特勞特全球總裁鄧德隆做客《波士堂》:定位是企業家的第一責任 2017-11-15

近日,定位之父杰克·特勞特先生接班人、特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆先生做客第一財經頻道商業人物脫口秀《波士堂》節目,和現場嘉賓一起重溫特勞特先生經典案例和定位理論精髓,并指出,定位就是為自己的企業在顧客心智中找到“存在之家”,是企業家的第一責任。

1.jpg


Boss出場介紹:

鄧德隆被稱為“中國定位第一人”,他帶領的團隊,扎根中國實踐定位15年,用戰略智慧協助眾多企業成為行業典范。在他的幫助下,勁霸男裝成為中國商務休閑男裝第一品牌,東阿阿膠凈利潤從2006年的1億增長至20億,車好多集團(瓜子二手車、毛豆新車)創辦2年,估值超過32億美金,躋身行業獨角獸。此外,他們還打造了加多寶涼茶、郎酒集團(青花郎、小郎酒、郎牌特曲)、諾貝爾瓷磚、老鄉雞快餐、草晶華破壁草本等眾多行業成功案例。 在這些商業奇跡的背后,特勞特團隊是如何助力諸多企業走出困境、走向卓越的呢?面對嘉賓頻頻拋出的“為何如此霸道”、“為什么被稱為最貴戰略咨詢公司”等疑問,鄧德隆先生又是如何化解的呢?以下為節目精彩內容。


特勞特先生歷史功績:提升企業品牌生產力

問:經常聽周圍的企業家說起,特勞特公司特別貴。如果我有5000萬,為什么先要來找特勞特?特勞特過去做的成功案例是什么?

鄧德隆:定位所解決的課題,是解決整個企業為什么存在的問題。如果這個問題不解決,直接請IBM、SAP來提升運營效益,企業連提升的方向都不知道在哪里,所以定位是解決企業存在基石和發展方向的問題。

特勞特的成功案例很多,比如IBM、西南航空、通用電氣等眾多財富500強企業,我可以跟大家分享一下IBM的案例。1993年,IBM巨虧81億美元,剛上臺不久的克林頓總統對此也表示關注。當時有很多專家提出拯救的方案,比如有人覺得應該把IBM分解成為多個公司,當時它在眾多領域都是老二,比如芯片領域僅次于英特爾,軟件領域僅次于微軟,硬件領域僅次于康柏,所以應該把IBM分解成在每個領域都很強的專業型公司。但是,特勞特先生根據IBM電腦產品線長的特點,針對英特爾、微軟等競爭對手,找到其獨特的優勢,將IBM重新定位為“集成電腦服務商”,來統領整個業務,實現向“服務商”的轉型。這一戰略使得IBM走出困境,重現昔日輝煌。

問:特勞特先生于2017年6月5日在家中辭世,享年82歲。江南春、周鴻袆、雷軍等眾多企業家,包括《福布斯》雜志都紛紛表達了他們對特勞特先生的懷念之情。在他去世前,就已經欽定了鄧德隆先生作為他全球企業的接班人。我們中國人講“蓋棺定論”,站在您的角度,您給特勞特先生定位一下?

鄧德隆:特勞特先生的定位就是“定位之父”,他發現了“定位”,并且把全球的商業帶到一個新的時代——定位時代。

問:您怎么看待他的歷史功績?

鄧德隆:繼泰勒提升體力工作者生產力、德魯克提升組織生產力之后,特勞特先生的定位帶來了第三次生產力的巨大飛躍,極大地提升了企業品牌的生產力。由定位所帶來的商業浪潮的變革已經非常明顯,所以我想把特勞特先生傾其一生所研究的商業生態最前沿的知識帶給大家。這也是對老先生最好的紀念。


定位理論的精髓:順應心智

問:您剛才說到,前兩位(泰勒、德魯克)可能改變的是一種生產方式,但是特勞特先生的定位,我記得有一句話,就是常說的要“順應消費者的心智”。那如何順應人們的心智來贏得商戰的成功呢?

鄧德隆:現在商業社會中最大的浪費現象,恰恰就是試圖去改變消費者。特勞特中國公司的大廳中央有一個人頭像,對特勞特先生和特勞特公司都有著非常重要的意義。這個人頭像是為了告訴大家,真正的競爭發生在這樣一個幾英寸的大腦里。因為現在整個社會供應能力過剩,消費者不需要去了解某一家企業,更多的只需要做選擇。爭奪顧客的優先選擇,就成了整個企業生存的關鍵。企業所投入的所有資源都是為了在顧客頭腦里面去占據一個位置。如果沒有這個位置,企業是沒有辦法生存的,更不要談發展壯大了。

問:剛才鄧總說要順應客戶的需求,我倒覺得不是,比如史蒂夫?喬布斯重新定義了電話,原來我們覺得電話就是撥號或者發短信就可以了,所以他相當于憑空地創造了一個需求,開啟了一種新的心智。如果只是順應人的心智的話,可能iPhone這種新的產物就不會出現。

鄧德隆:您所講的,恰恰是定位理論的精髓:企業可以去引領需求、創造需求,但是要順應心智。舉一個例子,提到AT&T,顧客頭腦里面會想到什么呢?電話,對,這就是它的認知。盡管AT&T在電腦這個領域投入了成百上千億美金,最終還是無功而返。什么原因呢?消費者的心智認為它是電話,但是企業總是想改變消費者的心智,告訴消費者AT&T是電腦,結果這幾百億的美金投入都打了水漂,這就叫“改變消費者的心智”,是和消費者的已有認知在“對抗”。

而定位講的是要順應消費者的心智,但是可以去創造一種新的需求。如果特勞特公司來做AT&T的戰略顧問的話,我們會建議啟動一個全新的品牌,并且利用好AT&T在顧客心智中“電話”這樣一個已有的認知優勢,和“電腦”這個新的領域結合起來,形成這個品牌新的定位,這就叫做“順應消費者的心智”,并且可以開創新的需求。

2.jpg

問:我們看看騰訊,騰訊早期是做BB機的,但是后來逐步延展成一個即時通訊工具,就是QQ,發展到今天,它主營的收入又是游戲等等。騰訊并沒有把它旗下的業務區隔或者分割開來,但同時消費者都接受了。對此您怎么解釋?

鄧德隆:企業的定位和用什么樣的商業模式來回收,這是兩回事。騰訊可以用QQ和微信來創建認知,創建品牌,但是通過游戲等業務來回收。谷歌也是這樣,谷歌通過搜索創造了顧客,但是通過關鍵詞的競價排名來實現回收,所以大家不要混淆“定位”和“商業模式”。但是,商戰的關鍵點是思考第一個問題,就是如何建立定位,而商業模式在定位之下,是可以有多種選項的。

問:平常我們經常聽到一句話,說別把我定死了,你把我定型了,我就沒有很多想象的空間,比如說給柯達定位,它就是膠卷,那也沒什么其他的想頭,就做膠卷吧,結果就死掉了。

鄧德隆:這也是企業界很普遍的一個問題。企業家一定要去解決“變”與“不變”這個辯證關系。相對一段時間來說,定位是不變的;但外部競爭環境、消費者、科技時時在變,所以又要求企業是不斷變化的。那么如何在不變之中來保持這種變化?比方說柯達的例子,柯達的戰略很顯然是錯了。如果我們是它的戰略顧問,會建議它不要用柯達的品牌去死推數碼,因為柯達在顧客的認知里面代表了“膠卷”,你無法改變顧客認知,就需要推一個新的子品牌,既能繼承柯達的傳統優勢,又能把握住新的趨勢,這就是順應消費者心智。


鄧德隆VS洪忠信:如何坐穩商務休閑男裝領導品牌

問:在業界還有一種說法,特勞特公司除了收費貴,還很霸道,只跟企業一把手談。我們今天現場就請到了勁霸男裝董事長洪忠信先生,請您來現身說法,您是什么時候認識鄧總的?

3.png

洪忠信:我是2002年的時候,有一次出差遇到航班晚點,看到《定位》這本書,大概看到第二章沒有結束,我就馬上打電話回公司讓助理聯系鄧老師。鄧老師當時跟我講,我剛剛來到上海,寫字樓剛租,還沒裝修,營業執照剛在申請還沒批,行不行。我說行啊,沒問題。我就去找他了。當時我和鄧老師聊了兩個小時,基本都是他在講話,談對各行各業的理解。

問:那個時候您還沒付5000萬咨詢費,他就跟您講了兩個小時。后來怎么給您收費的?

洪忠信:他當時是用美金計算的, 45萬美金。我怕他漲價,想要跟他簽終身的,他不同意,最后就簽了六年。

問:鄧總,您當時了解勁霸這家企業嗎?

鄧德隆:我們的客戶行業分布很廣,從拖把到移動互聯網領域都有,我們不可能在每個領域,都跟企業家一樣,對他的產業那么了如指掌。我們的專業,在于對消費者的大腦和顧客心智的洞察。我們經常講,特勞特公司是企業家的創業伙伴、戰略合伙人,企業家對公司運營、行業、上下游產業鏈、競爭對手等是非常熟悉的,我們對顧客的大腦是最熟悉的,我們結合起來,幫助企業在顧客心智中找到一個最佳的位置。有了這個最佳的位置,企業家再把方方面面的資源配置上去,這樣才能夠完成從“成本”到“績效”的飛躍。

問:洪總,特勞特帶給您的最有價值的一樣東西是什么?

洪忠信:特勞特定位理論對我來說是終身受益的,從定位的角度來講有幾個關鍵詞:第一是聚焦和取舍,企業在運營管理的過程當中,應該越做越簡單,而不是越做越復雜;第二是要在市場上和消費者心智中,把已經被認知的事情梳理、挖掘和提取出來,將此定位像釘子一樣做深、做精、做透,再讓整個企業的運營管理像錘子一樣,把定位做扎實。

問:鄧總,您是怎么樣幫助勁霸做減法,并且做到極致的?

鄧德隆:我們當時接觸勁霸的時候,發現勁霸在多個產業領域都有布局,而且做得相當不錯。我當時和洪總說,您要做戰略定位的話,首先得適當地做一些減法,在未來的商業環境中,不管企業賺不賺錢,如果不能在消費者心智里面占據一個定位,一定會退回原形。我問洪總,您有把握在多個領域同時起步,且都能在消費者心智中主導一個定位嗎?洪總覺得沒有足夠的把握。我們就建議簡單一點,提前布局最有希望、最看好的業務,去占據一個定位。當時我們定了目標,用五年時間超過當時的領導者,實際上洪總只用了三年,就后發制人,成為了商務休閑男裝的領導品牌,而且保持到至今沒有改變。 我經常借用康德的一段話來描述定位,“位我上者,燦爛星空,定位律令,在我心中”。消費者的認知是不能改變的,否則就會被一票否決,再大的企業都對抗不了消費者認知的力量。所以,不是我們要“霸道”,而是消費者心智對企業有這樣的要求。


以戰略入股,共創行業典范

問:聽說特勞特還挑客戶,您挑什么樣的企業合作?或者,哪些企業即使找到您,您也不能合作?

鄧德隆:挑選企業合作,最重要的標準是這么幾個:首先,企業家有沒有改造整個行業甚至再造整個行業的企圖心;第二,我們要看行業,因為我們的人力資源非常有限,對于某些行業,我們暫時不會碰;第三,企業整個團隊的情況和它所處的競爭的位置。舉個例子來說,2013年大家在網上看到我拿一個億賭恒大冰泉必輸,后面的結果大家都知道了。恒大冰泉后來希望請我去做咨詢,我說這已經超出本人能力了,如果你叫“恒大冰泉”,別說投兩百個億,就是投兩千個億也無法改變,因為你不可能改變顧客頭腦中已有的觀念。

問:這樣聽下來,我有點替鄧總擔心,因為您選客戶選地太苛刻了,第一是要一把手,一把手也就算了,還要是有錢的一把手,而且這個錢,還要大部分是他自己掙的。像我們現在很多新興企業,拿的是投資人的錢,要是拿5000萬去找鄧總做定位,估計投資人要拿著刀到家門口去追殺我了。

鄧德隆:這個情況的確屬實,不過現在局面有所改變。原來很多互聯網企業來找我們,投資人拼了命地反對。有一位企業家硬著頭皮一定要跟我們合作,他是誰呢?楊浩涌。當時我們評估下來,要拿下這個戰略定位制高點,沒有十個億的預算,最好不要玩,所以投資人瘋了,業務還沒有收入,就要投十個億廣告。我們當時非常看好這位企業家和這個行業,就以股權方式合作,成為企業的創業伙伴,注入定位戰略,共同開創二手車行業。現在回過頭來看,幸虧瓜子二手車第一年就投入了十個億,后面大家可以看到,人人車、優信二手車都來勢兇猛地跟進,如果第一年的戰略節奏沒有把控好,沒有精準定位,沒有足夠的資源配置,那么今天大家就看不到瓜子二手車作為行業領導者的存在。

問:那瓜子二手車這場仗是怎么打的?為什么叫“瓜子”這個名字?

鄧德隆:首先我們確定了要去占領“二手車直賣網”這個位置。任何一個企業的品牌名字,都需要對應著顧客頭腦里面的某一個代名詞,比方說“格力 ”和“空調”就能對應起來,這就是定位。瓜子二手車原來叫“趕集好車”,有什么問題呢?趕集網代表的是一個已經非常成功的分類信息網站,如果叫“趕集好車”,不管怎么做,顧客都認為這只是一個分類信息網站的某個頻道。投入再多,心智也不會打開。所以,為了搶占位置,我們先進行了更名,再配置資源來發動戰略。 為什么叫瓜子?瓜子這個名字,大家是不是覺得說一次就記住了?這就是好名字。


定位客觀存在

問:阿里旗下有淘寶、天貓等,他們沒有請您來定位,但他們各自的平臺都做得很好,您怎么看待?

鄧德隆:定位是一個客觀的功能,每個企業家的第一責任,就是為自己的企業找到“存在之家”,沒有鄧德隆,企業家也得去做,而馬云恰恰就是盡到了一個CEO應盡的責任,他為自己的企業在消費者的頭腦里面找到了“存在之家”,而且干得非常漂亮,是真正的天才。 但是,天才是不靠譜的。

馬云之痛是什么?大家還記得馬云當年在央視宣布收購雅虎的目標——三年把百度干掉,為此甚至付出了控制權的代價。言猶在耳,多少個三年過去了,依然無果。是能力的原因?資金原因?技術原因?團隊原因?都不是。我們從定位的視角來看這個問題。請問各位在搜索的時候,會首選哪個品牌?對,百度,這就是原因。用戶一搜索,心智中跳出的就是“百度”,所以必須要處理好你和百度的關系,這就叫定位,是針對競爭找到你的優勢位置。所以,我想跟大家分享的是,定位是客觀存在的,是每個企業家的第一職能,但定位靠天才是不靠譜的,需要有系統的理論學習和實踐。

問:每個企業都有一個生命周期。企業在它生命周期的各個階段,它的定位都會發生變化,例如您說的“聚焦”,可能在企業資源相對比較局限的時候,就特別需要集中資源去做成一件事情。但是發展到一定階段,企業可能就會更多地去開展多元化業務。比如說格力,雖然是空調的代名詞,但是現在也要造車,還做手機。

鄧德隆:我很尊敬董明珠女士。但是我想問大家,董明珠所有的光環,應該屬于誰呢? 不是格力的董事長朱江洪,而是春蘭空調的董事長,陶建幸先生。當年,春蘭空調在顧客頭腦里面占據“空調”位置的時候,陶建幸比今天的董明珠還要紅。但是今天的陶建幸卻鮮有人關注,什么原因?不是這個人不聰明,而是他腳下的土地沒了。春蘭本來在顧客心中就是“空調”的代名詞,結果春蘭摩托車、春蘭汽車的推出,給了格力一個巨大的機會。格力替代了當年的春蘭,也使得董明珠替代了當年的陶建幸,享有無窮的光彩。所以大家看,今天董明珠的光環,是來源于她個人的聰明才智,還是來源于她腳下的土地呢?這個土地指的是顧客頭腦里的地,這才是企業最值錢的資源。但現在她在推格力手機、格力汽車,是不是正在自毀長城?希望大家去琢磨一下里面的道理。

4.jpg

問:我大學的時候讀康德的《純粹理性批判》,他寫在扉頁上的就是之前鄧總講的,好像不大一樣。他說,這個世界上令我敬畏的只有兩樣東西,第一個就是我頭頂上的星空,第二個就是我心中的道德法則。

鄧德隆:您看的是通常版,我讀的是李澤厚先生翻譯的版本,非常精彩,我完整地分享一下:“位我上者,燦爛星空,道德律令,在我心中。”他用這種短歌行的方式翻譯出來很有詩意,我非常喜歡。哲學的學習,我學了15年,李澤厚先生指導了我整整10年。李老師說,他指導所有博士生總和的時間,沒有指導我一個人的零頭那么多,這是我的幸運。

問:之前看到李澤厚先生在采訪中說過,最懂他的人不是這位大哲學家的博士,反而是鄧德隆先生這樣一位商人。

鄧德隆:謝謝。


特勞特先生為何欽定鄧德隆為全球總裁?

問:您覺得董明珠的光環來自于她腳下的土地,那您覺得您的光環是來自于哪里呢?

鄧德隆:我的光環來自于定位。

問:特勞特先生把全球業務交到了您的手里,由您來繼承衣缽,為什么最后選擇了您呢?

鄧德隆:其實這個問題,我也不斷地追問他,最后大概可以總結為三條:第一,中國公司是在全球24個公司里面做得是最出色的;第二,他認為我對他的專業領悟得最好;第三,中國在全球經濟扮演的角色越來越重要,而定位在整個中國經濟轉型之中起著舉足輕重的作用。他親手為我們寫下了中國公司的使命——推動中國經濟轉型,這是他對中國的關懷。我每次去看他,他桌上擺的都是關于中國的新聞。看到好新聞他就特別開心,能夠說個不停。

問:您覺得借助特勞特先生的定位理論,為什么特勞特中國公司做得最好?

鄧德隆:當初接手特勞特公司時,我也思考過這個問題。后來,我發現,越是足夠大的市場,定位理論就愈發有用武之地,如果市場太小的話,可能真的不需要定位理論。中國是全球最大的市場,所以定位理論在中國應該比其他地方甚至美國本土市場發展得更好。

問:如果用武俠小說來形容您跟特勞特先生的關系,你覺得哪一個場景最符合?

鄧德隆:我未必是張無忌,但是特勞特先生一定是謝遜。我會把他當義父、恩師看待。

結語:謝謝鄧總。節目最后,鄧總為我們帶來了一個非常獨特的Boss秀,請欣賞。

鄧德隆:有一份戰略報告,是我最欣賞的境界,也就幾百個字,這份戰略報告叫《隆中對》。有一位叫劉備的企業家,跑到諸葛亮的戰略定位咨詢公司,

問:整個市場很亂,風投不投我,也打不過像曹操這樣的BAT公司,我該怎么辦?諸葛亮的戰略報告是怎么寫的呢?我給大家朗誦一下。


相關推薦

11先选五开奖结果广东 中国足协官网 闲来宁夏麻将下载 老k棋牌提现不到账 奔驰宝马游戏官方网站 在深圳做点什么副业赚钱 竞彩比分让球怎么玩 音乐艺术培训赚钱吗 凤凰棋牌对战牛牛游戏 爱玩斗地主作弊器 夜浴赚钱 七乐彩走势图预测 安徽十一选五 太吾绘卷抓人怎么赚钱 福利彩票26选5走势图 水利赚钱 现金捕鱼