媒體聚焦 | 鄧德隆:中國企業在貿易戰時代的生存之道 2018-09-03

來源:FT中文網

作者:FT中文網總編王豐

貿易戰背景下,中國企業應如何應對未來數年的艱難局面?同處困境,怎樣才能比競爭對手過得略好,活得更久?逆境之下又如何尋找機會?

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8月23日,美中兩國副部級官員在華盛頓舉行的貿易談判無果而終。當天早些時候,兩國原計劃中的第二輪“關稅炮火”——向對方價值160億美元商品加征關稅,已經打響。這場貿易戰將按早已張揚的排兵布陣計劃,繼續走向深入,短期內難見緩解跡象;各界分析人士對其持續時間的預期,早已從“月”為單位過渡到“年”。貿易戰對于中國宏觀經濟和各個產業的影響,已經有汗牛充棟的分析;但是從微觀層面,每家中國企業應該如何應對未來數年的艱難局面?同樣是“共克時艱”,怎樣才能比競爭對手過得略好,活得更久?逆境之下又如何尋找機會?繼幾個月前的《高端視點》訪談——《特勞特鄧德隆:定位理論在互聯網時代更加強大》后,我在近期與特勞特伙伴公司全球總裁鄧德隆又聊了聊,著重討論的就是這個話題。

在訪談中,鄧德隆提到了“隱形冠軍”這個概念。所謂“hidden champion”, 是由德國商業思想家赫爾曼?西蒙(Hermann Simon)于1990年最早提出,指在特定領域占據全球領導地位的中小型企業,以高質量、高科技含量和技術壁壘的產品致勝,但相對低調,較少為公眾所知。原始的“隱形冠軍”概念往往是基于歐洲語境:比如其營業額須不超過30億歐元,西蒙選出的第一批500個企業案例也多數位于歐洲德語系國家。但在我們的討論中,鄧德隆用中國市場的背景和“定位”理論,將“隱形冠軍”的概念有所調整和發揮,提出了一個更像是“中國的隱形冠軍”的理想模式。

以下是我們的訪談摘要。

FT中文網:今天我們FT中文網的“高端視點”節目再次請到了特勞特伙伴公司的全球總裁鄧德隆先生,聊一聊中美貿易戰對中國企業的影響以及中國企業的應對之道。貿易戰已經正式打響一段時間了,雙方的敵對性措施正在不斷加碼。未來短到幾個月、長至幾年,甚至可能更長的時間,中國企業都要面臨一段相當不確定、相當艱難的時刻。

鄧德隆:我們服務于純出口型企業比較少一些,但是我認為這一次貿易戰的影響面遠遠不只出口型企業,應該是對所有的中國企業都會有非常深遠的影響。整個形勢是不容樂觀的。現在的企業對貿易戰是高度關注了,但是恐怕并沒有做好準備。

在貿易戰背景下,在行業里面不能獲取主導地位的企業,可能會迅速衰敗,迅速出局。這是所有的企業家都應該要高度警惕的。恐怕要做好長期打算,要打一場持久戰。企業家要盡快思考自己的企業在哪一個方面能夠獲取主導地位。以中國的市場規模,即便是外貿出口受到影響,以及因為出口形勢帶來的消費信心下降,但企業的這種主導地位,它是一種最可靠的,幾乎可以說是唯一的抗風險的地方。

有了主導地位,我就可以在這個領域有很多最前沿的技術創新,這些技術創新使得我能夠擁有定價權。“掌握定價權”才是面向未來十年、二十年,甚至是未來四十年外部不確定性的唯一的應對之道。

FT中文網:現在企業命運的興衰速度跟前幾十年的企業不同:一家企業興起會很快崛起,幾年之內從默默無聞成為巨頭,又有可能迅速迅速衰敗。在這樣的情況下,企業如果在初期掌握了定價權、主導權,它又怎么樣能夠長期保持自己的主導權和生命力?

鄧德隆:首先,企業在迅速崛起的過程之中,就要有足夠的警惕,自己在財務上、營收上的成就到底是什么原因?如果只是因為現在交付、支付的方便,通過“跨界打劫”進入各行各業,迅速把生意規模、交易額做得很大,這種崛起固然快,但是它垮的可能會更快。企業在崛起的時候就應該思考,哪一類用戶我要,哪一類用戶我不要;要甄別我在什么樣的軌道運行。如果是偏軌道的這種快,那可能就埋下了迅速衰敗的種子。應該看自己在哪個領域具備絕對的主導權,占據了哪個行業的定位,在這個領域有獨特的技術積累、運營積累、知識積累,就能夠構成它的抗風險能力和核心競爭力。

FT中文網:回到貿易戰中短期背景之下。就您所了解的中國企業來說,他們面臨哪些具有共性的挑戰和威脅?

鄧德隆: 現在可能一個非常大的共性,就是中國的經濟要徹底轉型到一種創新型經濟,你要去創造一種新的需求,或者說是要更新創造一個全新的行業才行。現在企業恐怕基本上都要面臨這三個問題:一是創新的方向在哪里?二是技術層面的創新如何能夠轉化為顧客價值創新?第三,現在大家對創新的復制能力都很強,企業應該如何護航創新?

這三個課題是現在企業家都必須要去思考的。思考好這三個問題的企業家,如果扎扎實實去做,三五年下來,我覺得大環境的變化會大大增加行業份額向頭部企業集中的機會,將分散的行業加速向有核心能力、有強大定位的公司去集中,這實際上對于中國的經濟結構調整也并不是壞事。

FT中文網:您能給我們舉出一些國內企業做好這三件事的案例嗎?

鄧德隆:比如我們的合作企業,杭州諾貝爾瓷磚,這三件事就做得很好。諾貝爾瓷磚在行業里面原來一直享有的聲譽,就是它是品質最好的瓷磚之一。從規模來說,它也是在前三甲,第一陣營。它既然有這樣的一個定位,我們就要強化它。所以,諾貝爾就推出了市面上完全沒有的一種全新的產品,叫做“瓷拋磚”,完全是自己研發的技術。

諾貝爾用瓷拋磚這種新產品把整個瓷磚行業帶到一個更高的高度。幾年前,整個瓷磚行業,大家在“拋釉磚”這種產品上,已經把價格戰打得像原來的彩電一樣,基本上大家都是賣(每平米)100塊錢以下的產品為主,其實是誰都掙不了幾個錢。要掙錢就是靠透支環保、把成本降低、把人工工資降低,其實已經在透支產業鏈了。

諾貝爾的駱總(駱水根)他就思考到,如果是這樣玩下去,那這個產業就完了,諾貝爾也完蛋了,他就要走一條不同的路。他主動淘汰(拋釉磚),自己推出這種瓷拋磚,產品價格就從(每平米)100塊錢左右提到了(每平米)500塊左右了。這個戰略執行兩年,現在來看應該說是取得了巨大的成就。首先,他把500塊錢這個價位立住了,立得很穩。整個行業從原來賣100塊錢以下產品為主,現在上移到了200塊錢左右的產品為主力,整個產業鏈就活了。而在這個過程中,諾貝爾因為是在最高端,所以受益一定會最大。

中國企業有一個很大的優勢,就是我們的市場規模足夠大。哪怕像瓷拋磚這樣一個很小的品類,或者這個品類本來就還沒有,但是我如果能夠在這個品類占據主導地位的話,就能夠整合全球的技術,就能夠有話語權和定價權。這個品類的推出,這些技術知識的積累都是諾貝爾完成的,所以這個品類一旦做大的話,它就掌握了足夠的話語權。

比方為諾貝爾提供顏料的那家意大利公司,就是一個隱形冠軍,做了好幾代人的一家公司,它把整個研發中心就建在諾貝爾。(應用于瓷拋磚的顏料技術)他們原來沒做過,因為原來這個市場規模不支撐它做這樣的產品,但是中國的市場就可以足夠支撐諾貝爾和它的供應商來研發這種新技術。

FT中文網:諾貝爾前期的投入肯定也是非常巨大,利潤在相當長的一段時間之內要受到很大的沖擊。什么樣的情況能讓企業家在宏觀的危機到來之前,自己能夠選擇走出如此具有風險的一步?

鄧德隆: 沒錯,我們所有的創新肯定都是不確定性的,有巨大的風險的。

特勞特給企業的貢獻,通常會通過定位這個知識,為企業這種創新增加一些確定性。像您講的這種前期的投入,從研發投入到把這個新產品全部導入到市場,它的投入是什么概念呢?把全國的專賣店重新裝修一次,至少要花十個億以上。然后技術研發設備這一塊又要投入幾十個億。還要不斷的教育,不斷去做營銷,這又要花一大筆費用。

那么憑什么諾貝爾敢去做這樣的一場“豪賭”呢?我們會跟企業一起分析,通過定位來做一種戰略導航:你已經是這個行業的頭部企業,作為一個領導者,你最佳的戰略就是通過技術升級把這個行業引領上來,這里的風險是比較小的。也就是說通過精準定位在牽引企業的創新方向:諾貝爾如果往其他很多方向創新可能不行,但是往瓷拋磚方向創新,加強領導地位,做強你原來“品質領先”這樣的一個認知的定位,這一類的創新是有確定性的,不完全是盲目的冒險。

另外就是,瓷拋磚這種技術,我們通過定位來把它轉化為顧客價值。瓷拋磚是一個技術術語,只有工程師能聽懂。我們在外面跟用戶做價值溝通的時候,告訴用戶,這是新一代的瓷磚。你記不住“瓷拋磚”沒關系,它是新一代的瓷磚,是替代現在的這種拋釉磚的瓷磚。對用戶來說,就是全新一代的產品,就像智能手機替代了諾基亞這種鍵盤手機。用戶聽起來會比較容易接受新的價值。

FT中文網: 您剛才提到了很有意思的一個概念——隱形冠軍。中國有沒有隱形冠軍?隱形冠軍跟其他的企業比起來,具有哪些獨特的生存之道?

鄧德隆: 回答是肯定的,中國這么大的經濟體量有大量的隱形冠軍,但是為什么大家不討論它?就是因為它隱形了:它有可能是太垂直了,有可能是toB端(面向企業)的,大眾就不關心。消費者買的最終產品,盡管里面使用了隱形冠軍的產品,但消費者是不知道的。

隱形冠軍,我覺得不在于它隱不隱形,因為這個隱形它只是相對概念,大眾不知道,但是它的客戶群里面大家都知道;關鍵它是冠軍。這個是現在中美貿易戰大環境之下,每一個企業都要去學習的地方,就是你在某個領域能不能做到冠軍。用定位理論來說,我們可能還要進一步提高要求:不只在市場規模是冠軍,而且在用戶的頭腦里面要能夠建立起一個對應的定位。很多的企業市場規模可能很大,甚至可能是第一,但是用戶還不知道誰是第一。這個時候是有風險的。

隱形冠軍如果做得更好一點,它應該不隱形。它應該是跟它的用戶直接產生一個溝通,這樣能產生更強的護城河:當外部環境惡化的時候,它的用戶粘性和定價權會更強一些。哪怕是你的上下游都只有那么幾家公司跟你打交道,也要向大眾來宣傳。當然不是說每個企業都應該這樣做,但根據你的行業特點適當的往外走的話,會給你加分。

其實我對中國企業家最大的一個建議就是,隱不隱形不是太重要,除非你這個產業真的是很怕人家來襲擊你;最重要是拿到冠軍。

就像(華為創始人)任正非先生講的:企業十幾個人的時候,在這一個城墻口沖擊;當我有18萬人的時候,我還是沖擊同一個城墻口。這個企業它就不怕中美貿易戰了。再大的外部宏觀的環境,它都有一種抗風險的能力,這是企業能控制的。有的時候我跟企業家聊,我說你如果太關注外部了,也會有無力感,因為你控制不了。還是把你可控的做好——你可控的就是把自己的價值厘清,看看我的這個生意最終和用戶達成的契約是什么?用戶認為我在哪方面是獨一無二的?尤其是一把手,一定要把自己的企業在用戶頭腦中給定義好。

FT中文網:那什么樣的企業有潛力成為冠軍?

鄧德隆: 從理論上來講,每一家企業都有潛力成為行業冠軍。因為中國市場規模足夠大,一個行業不是說一個老大就可以全覆蓋。看用戶允許我有哪一個定位的機會,我就把這一塊作為我的城墻口,我就來定義它,我就把這一塊做的淋漓盡致。你是行業老二也行,老三也行,甚至老五都行。你是不是在用戶頭腦里面對應著有一個強大的定位,用戶認為你在這方面是老大,是無可替代的,這是中國經濟最需要注意調整的結構。

大多數企業家可能只是關注,我是不是這個行業市場份額最大的?市場份額最大,固然是一個很好的位置,但是畢竟每個行業只可能有一個市場份額最大。我們看iPhone,它在行業的市場份額并不是最大,但是為什么iPhone能夠把行業的主要利潤吸光?它勝在整個技術原創;在智能手機的最高端占據了一個很強大的定位,在這方面它無可替代。只有這個第一才是關鍵。

就中國經濟來說,就是把經濟結構往縱深發展,整個經濟就會更豐富,這也是中國的機會。

FT中文網:今天非常感謝鄧總又給我們做了精彩的分析。

鄧德隆: 謝謝王老師,很高興跟王老師一起討論。


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