媒體聚焦 | 鄧德隆:定位理論在互聯網時代更加強大 2018-06-13

一年前的2017年6月4日,82歲的杰克?特勞特(Jack Trout)因癌癥在美國康涅狄格州的家中去世。《紐約時報》、《華盛頓郵報》等美國主流媒體和《廣告時代》等行業媒體都有大篇幅報道,而且幾乎都在標題里提到了他最知名的著作——與阿爾?里斯合著的《定位:爭奪消費者心智的戰爭》一書。

“有史以來最具影響力的營銷書籍”,《廣告時代》寫道:自1981年初版以來,這本書在全世界銷售超過200萬冊,僅在中國就售出超過40萬冊。《紐約時報》和《華盛頓郵報》則對奠基“定位”理論的幾個知名商業和廣告案例津津樂道:

美國租車公司安飛士(Avis)面對行業巨無霸赫茲(Hertz)的領導地位,大膽打出這樣的廣告語 “我們是行業老二,但是我們更加努力”,并獲得商業成功。

銷量常年遠遠落后于可口可樂和百事可樂的七喜(7UP),通過將自己重新定位為“非可樂”而一炮打響。

現任美國總統特朗普,在美國商界此前幾十年都以(多次破產)的地產商和娛樂大亨而聞名。1984年,他在大西洋城修建特朗普大廈,其廣告語“大西洋城的核心”也是有賴于特勞特和里斯的“定位”理論設計的,從而獲得商業成功。

媒體報道還注意到,“定位”理論在中國等海外市場獲得的高度影響力如今已經超過美國本土。《廣告時代》特別提到,特勞特在患病之后提名中國人鄧德隆擔任特勞特伙伴公司的全球總裁,后者在他身后將繼續領導這家擁有幾乎50年歷史的咨詢公司。

鄧德隆是誰?特勞特公司和“定位”理論究竟在中國市場做了些什么?2018年5月,FT中文網總編輯王豐在上海特勞特公司總部專訪了特勞特伙伴公司全球總裁、特勞特中國公司董事長鄧德隆。以下是采訪視頻和內容摘要。

FT中文網: FT中文網的高端視點視頻專訪欄目,今天請到了特勞特伙伴公司的全球總裁鄧德隆先生。特勞特是一家很有故事的公司,背后有悠久的歷史和理論。所以今天想請您先講一講,特勞特公司在中國有一些什么樣的案例和故事?

鄧德隆:特勞特先生在2002年要成立中國辦公室的時候,我來出任它中國的首席代表。我們立志要運用特勞特先生的定位理論,在中國各行各業去打造一些現象級的企業出來,把這些現象級成功的企業背后的原則整理出來,分享出去,幫助整個中國企業提高資源配置的效率。

FT中文網:杰克?特勞特可以說是一位商業思想家、管理思想家,著作等身。你是怎么樣把他的理論應用到中國的企業,幫助中國公司做戰略定位的?

鄧德隆:定位這個學科,研究的是用戶的心智。我們要賣一種服務或是一個產品,終極目標是要用戶心智中能夠接納它。一個企業要創業的話,我們首先思考的問題就是如何在用戶心智中找到一席之地,再回過頭來,根據用戶心智中的定位,檢索我們企業的資源配置:哪些是符合了用戶給我們的定位,哪些是違背的。有違背定位的運營活動,我們把它去除掉;吻合的,我們把它加強,這樣的話,資源匹配效率就能夠提高了。

FT中文網: 特勞特公司在中國服務了很多本土消費品類的企業。能不能以案例介紹下定位理論是如何幫助中國企業的?在過去十幾二十年內,中國消費品類的企業取得了比較大的成功。

鄧德隆:我們可以從這里看到的青花郎酒開始,講講它是如何在去年通過重新定位之后,異軍突起,成為白酒行業高度關注的一個現象。

在定位理論看來,每一個品類通常在消費者心智中,可以容納數一數二的兩個品牌。特別是在傳統行業,通常我們可以看到任何一個領域,最終只會剩下兩個位置。比如我們喝可樂,只會知道有可口可樂和百事可樂兩個品牌;牙膏,只有高露潔和佳潔士。

在白酒行業,我們知道消費者心智中明顯的有一個茅臺,是領導品牌。茅臺是個醬香酒,在用戶頭腦里面,也就是有一個空位的機會:第二大醬香酒是誰?這個對用戶就是有一個空位的。我們就要把這個位置作為企業存在的理由,我們要去為用戶填補這種價值。

郎酒這個企業,原來主推的產品叫做紅花郎酒,對“紅花郎”這個品牌已經投入二三百億的營銷費用,把它打造成家喻戶曉的一個大品牌。但是從用戶的心智出發來看,答案是顯然不能再去主推紅花郎。因為零售價300多塊錢的紅花郎在這個定位中難以找到自己的位置,而“青花郎”的價位是1000多,和茅臺的位置相比,恰好能夠占據這個第二的位置——茅臺現在的市場價格應該是在1700、1800元左右,青花郎應該是在1100、1200元左右。這樣的話,剛好就是一個“第二大醬香型白酒”的位置。

郎酒的實踐,不是去向用戶強行推:我認為你應該喝青花郎或紅花郎,而是先從用戶頭腦里面看,我有一個什么的定位機會,再根據這個空位的機會配置資源。企業資源配置的方式不是由內而外,而是由外而內徹底的轉型。所以郎酒根據這樣的一個定位重組企業的內部的運營,產品上做了比較大的動作:不再主推紅花郎,而是主推青花郎。這對企業的整個資源配置影響是非常大的,但實際上效果是非常好的。在白酒這樣一個很傳統的行業,經過這樣一個重新定位,郎酒獲得的發展形勢是相當不錯的。

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FT中文網: 在互聯網跟大數據的時代,有一種說法是,只要一家公司掌握了足夠多的數據,又有充分有力的工具能夠來解讀這些大數據,理論上講這家公司就可以天下無敵了,他能夠了解關于市場、關于消費者的一切可能知道的秘密、訣竅跟規律。很多傳統的商業理論在這個面前也受到了挑戰。

鄧德隆:我們也經常遇到這種挑戰和質疑,覺得定位理論產生于美國的1960年代,那個時候都沒有互聯網;現在,在互聯網時代,移動互聯網時代、人工智能時代,定位理論還適不適用?但我經常講,互聯網越發達,其實定位理論的威力就越大。

原因是什么?隨著技術越來越發達,(企業)供給的能力越來越強,但是最大的挑戰是,獲得用戶的接受越來越困難。任何一家企業,它的獲客成本都是越來越高。現在講“流量為王”,它的本質是什么?就是獲客成本越來越高。

好的現象是大家開始重視數據,重視用戶了。但是我覺得有一個還不夠的地方:光去描繪出用戶的這些數據,他的軌跡,他的圖像,還遠遠不夠。定位理論研究的就是,用戶頭腦里面的想法,即用戶行為背后的心智結構,了解用戶為何會如此行為的生發機制,這比他的行為還重要。

在你剛剛講到的新經濟領域,以二手車行業品牌“瓜子二手車”為例:它為什么創業兩年多的時間,就能夠后發制人,估值超過60億美元?

從客戶數據來看,瓜子二手車這種C2C的交易模式其實剛開始不是最受客戶歡迎的。原來的B2C或C2B的模式更受歡迎。為什么?因為如果是買家和賣家直接交易,整個鏈條是特別長的。要從大數據挖掘,你會發C2C模式沒有前途;實際市場競爭下來,C2C模式也不是主流,其他的模式更為主流。

如果我們僅僅停留于大數據和消費者圖像的話,那恐怕C2C這個模式就不做了。但瓜子的實踐恰恰不是這樣,而是選擇C2C這個好像大家并不看好的模式,現在把它做成了一個最主流的模式。

實際上瓜子就是去開發了用戶的心智資源。首先,怎樣讓用戶接受這個C2C模式?瓜子把C2C模式叫做“直賣網”。“直賣”兩個字,在我們專業就是定位了:“直賣”,它相對于其他的模式,它們有中間商。

比方說4S店、黃牛,都算是中間商:我收了你的車,再加一個價,整裝一下,再賣出去。但是直賣就有一個明顯的價值,讓用戶能夠感受到這是沒有中間商賺差價的。所以當我們把C2C模式定位為“直賣”,并且把直賣的價值明確地承諾給顧客,C2C模式就開始起飛了。

大數據不是不好,是還不夠。它有助于我們探尋到用戶頭腦里哪一個定位是我們要去奪取的,但是真正最后還是要靠企業家,一把手的這種對用戶何以如此行為的判斷力。

FT中文網:我們需要補充披露一下的,瓜子二手車是特勞特公司的客戶,而且特勞特公司還成了瓜子二手車的投資人。這本身也是一個很有意思的模式。

但我從質疑者的角度來看,會說:大家模式差不多,你只是把它另叫了一個名字而已,也許這個“定位”的獨特之處就在于,你在事情本身沒有太大變化的情況下,換一種方式來描述它,讓受眾有不一樣的感覺。你對這種質疑怎么看?

鄧德隆: 我不忌諱這一點。定位理論它的確有這個作用,就是要把一些技術的東西、一個企業內部認為很酷的東西,變成一個用戶能聽懂、能接受,并且愿意去買單的東西。這的確是定位很大的一個功能。

但另一方面,定位當然遠遠不止于此。他不是把一個東西換個說法就行,而是根據用戶頭腦里的定位,回到企業內部,對企業內部有方方面面的改造。企業為了占據這個定位,它要從產品到價格、服務和渠道,方方面面的體驗都要進化,要迭代,要讓用戶感覺到你站在這個定位是沒有違背的,是合法的,加強的,這樣用戶才能持續地對企業形成購買的行為。

如果你只是換一個說法,或者是打個廣告而已,那這個企業就最危險了。廣告是這么承諾的,然后用戶一體驗這個產品或服務,發現不是這么回事,這個企業就會毀滅得非常快。

FT中文網:過去一些年,特勞特比較多的成功案例是服務中國本土的消費品類的企業;現在以瓜子二手車為代表的這個新經濟企業,或者說互聯網平臺、科技類的企業,逐漸成為特勞特所服務的對象。

這兩類企業是非常不一樣的:企業的創始人、領導人、他們講的語言,他們所相信的理論都是完全不一樣的。在這過程中,特勞特是否需要調整自己的理論,或者說調整自己跟企業打交道的方式?

鄧德隆:是的,現在我們的轉型實際上是向服務這種創新型企業轉型,倒不完全一定是高科技和互聯網企業。我們現在更愿意去和不斷創新的企業打交道,幫助它們研究創新如何被用戶接受,創新如何轉化為成果,以及下一步創新的方向在哪里。

所以對于創新型企業,定位理論有三大功能:首先是把這種創新的成果轉化。就像剛才介紹到的瓜子二手車一樣,C2C模式在用戶那里應該如何轉化。

還有是護航。因為任何一項商業模式,一旦成功以后,大量的競爭就跟進來了。這樣的競爭你如何應對?我們用定位理論去護航這個創新。

再就是我們這個模式要迭代、進化,方向在哪里?好多企業就是在迭代過程中沒有處理好戰略邊界,把自己的核心給干掉了。如果缺乏定位的引領,很多創新對企業是有毀滅性的。

FT中文網:您剛才提到企業家的地位和作用,希望您能在這一點深入講一下。

鄧德隆:CEO到底應該干什么?如果只干一件事,CEO應該干什么?。一家企業之所以能夠長期生存,唯一的理由就是它在用戶頭腦里面,是有一個位置的。

我們應該把CEO命名為“首席心智官”——管理用戶的心智,是這個CEO必須作為第一位的任務,因為只有他掌握了全局資源配置。只有他能把所有的資源重新調配,去用戶那邊占據這個位置,不斷強化鞏固這個位置。

如果一位產品經理、程序員出身的企業家,他不轉型的話,這個企業我們通常是不看好的,我們看過很多的經歷,大多數這樣的企業也是稍微有一點用戶,可能下一個迭代出來,他就出局了。

FT中文網:在今天中國的科技行業里,你要問很多企業領導者,他心目中認為誰的權力最大,可能很多人會想:是我的工程師們,他們開發最先進的技術;還有很多人比較真實的想法是我身后投資人、資本,他們掌握著企業的生殺大權;而平臺類的企業可能認為,最大的權利權利在于平臺,掌握著所有人的數據和交易信息,無所不能。而你是要讓他們意識到,最大權力仍舊在于用戶。在這些企業、尤其是新興企業領袖的心智中,你認為怎樣才能實現這種轉變?

鄧德隆:馬云曾反復強調,用戶第一,員工第二,資本第三,我認為他頭腦是非常清醒的。我認為這個順序沒有錯。企業家的功能首先是找定位,找定位就是用戶——我這個企業在用戶心目中的地位是什么?我能不能用一句話講清楚,講不清楚那就是假的,用戶不會接受你的。所以CEO很重要的功能,就是你能不能用一句話、甚至一個詞,把自己在用戶那里講清楚,讓她一聽就懂,而且一聽還愿意接受。

第二個功能是什么?去找人。還不是籠統地找人,而是找對這個定位很有感覺的人。馬云為什么找“十八羅漢?” 這十八羅漢是對馬云這個愿景最有感覺的人。至于找錢呢,對這個定位有感覺的錢是最好的。如果這個錢對這個定位沒感覺,它遲早破壞你。當然,如果企業要生存,那沒辦法,有錢就要。但如果有選擇,應該是找好定位,然后找到認同這個定位的人,然后再找對這個定位特別認同的錢。能夠三位一體,這種企業它成功的幾率會高很多。


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