哈佛專訪特勞特中國區合伙人鄧德隆:戰略就是定位 2015-11-13

戰略一詞最早源于軍事術語,意指“針對敵人確立優勢位置”。以此為基礎,美國定位之父杰克·特勞特于1969年創建了定位理論,該理論認為,企業只有兩項任務:一,在企業外部用戶頭腦中確立一個用以決勝的“位置”;二,以這個“位置”為導向配置企業內部的所有資源并進行運營管理,創造出最佳的經營成果。

50多年來,隨著全球化、信息化的演進,企業間的競爭強度越來越大,因而從軍事中發展而出的定位理論的應用越來越廣,效果也越來越明顯。

比如,1980年代IBM的軟硬件業務先后被各種專業級對手所分解,1993年虧損81億美元。特勞特用定位理論幫助IBM確定了新的戰略定位“集成電腦服務商”,并以此為戰略核心,對IBM的組織運營體系進行改造,IBM終于走出困境,2001年實現凈利潤77億美元。

再比如1990年代初,美國航空業競爭激烈,特勞特協助西南航空針對美聯航空等大型航空公司的多艙級飛行,確立了西南航空“單一經濟艙飛行”的定位,一舉成功,從1997年起,該公司連續5年被《財富》評為“美國最值得尊敬的公司”。

特勞特中國公司案例中,加多寶是一個典型。2002年,加多寶為涼茶確立了“預防上火的飲料”定位,此后10年間,銷售額從1億元提升到了200億元,目前增長態勢良好。最近互聯網界又殺出的一匹黑馬,瓜子二手車直賣網也是特勞特中國的最新案例,瓜子二手車直賣網上線短短兩個月的時間就后發制人,成為當下互聯網界的一大熱點。

隨著時間推移,定位理論得到越來越廣泛的重視。“現代營銷學之父”美國西北大學凱洛格管理學院教授菲利普·科特勒說,企業所有的營銷動作都要圍繞定位展開;“競爭戰略之父”哈佛商學院教授邁克爾·波特也表示,戰略就是創造一種獨特、有利的價值定位,并據此定位設計出不同的運營活動。

隨著環境變化,定位理論也在持續完善。2015年夏季達沃斯論壇上,特勞特中國區合伙人鄧德隆明確提出,商業社會已經進入奪取顧客心智的時代,心智資源是一種看不見的生產要素,當企業在顧客端擁有了一處心智資源之后,就會很便宜、很迅速地獲得其他生產要素。

2015年9月22日,上海,HBR中文版獨家專訪了鄧德隆,10余年來,鄧德隆團隊一直致力服務于本土成長型企業,我們將采訪話題鎖定于:定位理論在應用過程中的關鍵環節以及每個環節面臨的核心挑戰。

HBR中文版:如何用一句話說明定位理論?

鄧德隆:定位就是針對競爭確立優勢位置。如特勞特先生所說,定位就是戰略。他之所以采用定位這個詞來命名他發現的商業規律,是因為軍事上戰略一詞的定義就是“針對敵人確立優勢位置”,而這正是定位的功效。有了定位,企業在競爭中才有優勢,才能生存和發展。

HBR中文版:定位理論經歷了怎樣的發展過程?

鄧德隆:自1969年特勞特先生發現定位規律以來,就一直在不停地發展。從《定位》,到《新定位》,再到《重新定位》,總共已有了十幾本專著,構建了一門完備的學科體系。

HBR中文版:隨著競爭強度的增加,定位的重要性和難度在加大?

鄧德隆:競爭強度越高的行業,定位的重要性就越大。在高競爭的行業,定位就是生存之道。沒有定位,企業相比競爭對手就沒有優勢,就很難生存。更深入地看,定位就是一切,就是企業本身。理論上,企業除了自身的獨特定位需要自己做之外,所有的經營活動都可以外包出去。從耐克到iPhone,都在往這個方向做,這個趨勢只會愈演愈烈。至于定位的難度,讓企業自己做,確實比較難。我們作為專業工作者,就相對比較容易,因為我們有專業知識,有實踐經驗,還有客觀性。

從市場到心智

HBR中文版:進入21世紀以后,產品周期、創新周期、企業競爭優勢周期都在快速縮短。

鄧德隆:是的,如果僅從產品出發是沒有藍海了,一個創新出來,馬上就會迅速普及甚至供應過剩,我們正陷入到一個全球性的新困局。惟一的應對之道,就是跳出產品思維,深入到顧客心智中去創建一個定位,因為顧客心智有很大的穩定性,可保障企業的長期發展。特勞特先生跟蹤研究過25個行業的領導品牌,經歷了80年之后仍然有21個品牌保持了其行業領導地位,這就是定位理論中一條基本的規律:心智抗拒改變。產品、創新的生命周期的確越來越短,只有在顧客心智中創建一個定位才是惟一可持續的競爭優勢,或者說是“深深的護城河”。

HBR中文版:心智是看不見、摸不著的,從市場時代到心智時代,如何進行科學界定?

鄧德隆:哈佛大學著名的心理學家喬治·米勒已有科學的結論,就是著名的“七定律”。他發現人們的記憶與儲存的極限是七,所以許多信息的組合都以七為極限,如世界七大奇跡,白雪公主與七個小矮人等。商業上的任何一個品類,顧客最多只能存儲七個品牌。當然,米勒的研究成果是幾十年前的環境,隨著信息的大爆炸,特勞特先生進一步發現,每個品類顧客心智只能存儲兩個品牌,這就是著名的二元法則。杰克·韋爾奇正是運用了這個二元法則,來改造通用電氣,將不是數一數二的業務全部退出,從而獲得巨大成功。在移動互聯網時代,競爭進一步加劇,甚至出現“只有第一,沒有第二”的殘酷局面,這也是并購風潮興起的根本原因,優酷與土豆合并,攜程收購藝龍,滴滴與快的合并等等。并購潮的根本力量,并不是眾所周知的投資人的推動,而是顧客心智中“只有第一,沒有第二”的心智規律在推動。所以我在達沃斯論壇上提醒企業家們,企業需要改變經營的哲學,因為時代變了,環境變了,權力由工廠、市場轉移到顧客手里,顧客心智決定一切。

HBR中文版:那么從市場時代過渡到心智時代,企業經營需要做出怎樣的關鍵改變?

鄧德隆:當競爭重心從市場遷移到顧客心智的時候,顧客頭腦里的定位——我稱之為“心智資源”,成為了第一生產要素。企業通過定位去整合土地、資本、勞動力等其他要素,只有這樣,要素組合才最有效率。具體怎么做呢?首先要在顧客心智中針對競爭,確立優勢位置,也就是定位。其次,將定位引入企業內部作為戰略核心來配置所有資源,包括用定位來構建相應的組織運營系統,這是企業要做出的關鍵改變。然后是不斷強化定位,只有把定位做強做大,企業才會強大。

HBR中文版:如何探測顧客心智呢?

鄧德隆:首先要注意這不能靠傳統的市場調查,試圖用調查數據來證明一個沒有發生的事情是不可能的。加多寶將涼茶定位為“預防上火的飲料”之前,所有的調查數據都顯示北方人不喝涼茶。成功的定位都是針對競爭發展出來的優勢位置,加多寶針對可口可樂,寶馬針對奔馳,所以首先是確認競爭對手在顧客心智中占據了什么位置。最佳的定位,往往潛藏在競爭對手長處中的弱點之中。奔馳的長處是乘坐很舒適,在長處中就潛藏了“不便駕駛”的弱點。20世紀70年代,寶馬正是針對奔馳這一長處中潛藏的弱點,確立自己的優勢位置為“駕駛”,從此將“駕駛”定位不斷深入、強化和擴大,進而從破產的邊緣走出,成為一個輝煌的品牌。

HBR中文版:要想成功探測顧客心智,核心挑戰是什么?

鄧德隆:是觀念的逆轉。以往,企業總是習慣于由內而外地配置資源,現在需要企業由外而內——讓外部顧客心智中的定位來決定企業內部的資源配置,這需要對既有觀念和行為習慣做顛覆式的改變。這是全球都面臨的巨大挑戰,也是全球經濟動力不足、問題叢生的最核心原因,這也是我在2015年夏季達沃斯論壇的核心觀點。觀念轉變到先要確立定位,接下來具體如何成功探測顧客心智,還需要方法和經驗,雖然對大多數企業家而言仍有較大的挑戰,但相比前者要小得多。

在顧客心智中注冊

HBR中文版:探測之后,接下來要怎么做呢?

鄧德隆:成功探測出一個可以占據的優勢位置后,接下來就要去占據它,我們有個形象的說法叫“在顧客心智中注冊”。在工商局注冊,企業獲得了經營的合法性,但這只完成了一半,只有在顧客心智中注冊,企業才真正獲得了“合法性”,也就是存在的合理性。在心智中注冊,并成為某個代名詞,是企業的終極目標。產品是會過時的,可以淘汰的,但心智中擁有的一個定位、成為某個代名詞卻是長遠的,永恒的。

HBR中文版:具體如何完成注冊?

鄧德隆:共有四步:第一步,分析整個外部環境,確定“我們的競爭對手是誰,競爭對手在顧客心智中占據的位置和強勢是什么”;第二步,避開競爭對手在顧客心智中的強勢,或是利用其強勢中蘊含的弱點,以此確立自己的優勢位置——定位;第三步,為這一定位尋求一個可靠的證明——信任狀,以支持定位獲得顧客的認可;第四步,將這一定位整合進企業內部運營的方方面面,特別是傳播上要有足夠多的資源,以將這一定位及信任狀植入顧客的心智。

HBR中文版:完成注冊的核心挑戰是什么?

鄧德隆:首先是定位精準,其次是能否堅持。如果定位不準,無法引起顧客心智的認可和共鳴,或者與顧客心智中的已有認知相矛盾,顧客心智會拒絕接納,也就無法完成注冊。一個定位被眾多顧客接納并扎根,也需要時間和不斷重復,尤其在信息爆炸的時代,這就需要企業堅持。

HBR中文版:如何判斷注冊成功與否?

鄧德隆:有一個很簡單的測試方法,內、外部的人能否用一句話甚至一個詞說清楚你的企業。比如,唯品會是家什么樣的企業呢?唯品會,是一家專門做特賣的網站。現在這句話已廣為人知了,甚至唯品會已成為特賣的代名詞。這就表明,唯品會注冊已經成功了。

HBR中文版:注冊成功之后,定位就全部完成了嗎?

鄧德隆:不,這只是開始,還有大量工作要做。注冊成功之后,下一個任務就是把這個定位做深、做強和做大,這就需要動員所有的資源,不斷地去開發這個定位。但要注意,一定要控制好戰略節奏,也不要把盈利列為優先目標,而要把建立定位列為優先目標。企業不能直接追求利潤最大化,而是要追求定位最大化,利潤最大化是定位最大化的自然結果。

HBR中文版:具體方法是什么?

鄧德隆:具體方法是不斷將定位與顧客相關的觀念和生活方式鏈接起來。比如,加多寶從南方市場起步時,當時提出的是“怕上火,喝加多寶”,接下來開發北方市場時,由于北方人對涼茶是陌生的,如何開發他們的心智資源呢?我們的做法是,把顧客心智中的“北方冬季干燥”這個認知,與定位建立鏈接,于是加多寶提出“冬季干燥易上火,怕上火,就要喝加多寶”,結果很快拿下了北方市場。現代的生活方式是常常熬夜,特別是看足球,加多寶將預防上火的定位與足球結合起來,提醒顧客可以有“不上火的世界杯”,不怕通宵看球賽,怕上火喝加多寶就行了,等等。一步步將定位植入顧客既有的認知及生活方式之中,定位就逐漸豐滿強大了,定位豐滿強大了,企業最終一定能豐滿強大。

先定位再創新

HBR中文版:您前面提到定位理論還有一本書叫《重新定位》,為什么要重新定位呢?

鄧德隆:我前面說過定位一旦占據就是永恒的,但要做大定位,不是一勞永逸的。外部環境變化,當新的競爭對手出現時,就要重新定位。

比如2012年,加多寶打造了17年的強大品牌,一夜之間沒有了,不得不啟用加多寶這個企業名稱作為新品牌。最大的挑戰是,原有的定位會隨著原來的品牌一起消失,加多寶這個新品牌沒有定位。如果不重新定位,顧客沒有理由不買一個超級大品牌,而買加多寶這個全新的品牌。加多寶根據產品、配方都沒變的特點,將自己重新定位為“改了名字的涼茶領導者”,告訴顧客“還是原來的配方,還是熟悉的味道”。憑此重新定位,加多寶躍過驚險一跳,重返涼茶領導者地位。

HBR中文版:通過上述問答,我們基本理解了定位的原理以及應用方法。那么假設某企業引入定論理論不成功,你首先要給它什么建議?

鄧德隆:扎實的運營管理是定位的前提,沒有這個前提,定位不可能在顧客心智注冊,更不可能進一步深化和做大。好比我們到了非洲,如果我告訴一家當地企業,你有一個定位機會,但后者還不懂怎么組織管理,沒有建立科學的管理體系,那么定位再準確也是無能為力的。

HBR中文版:現在大家都很關注創新,定位與技術創新的關系是什么?

鄧德隆:企業只有首先找到了獨一無二的定位,技術創新本身才可能被顧客接受。沒有定位的護航,所有創新很快就會因為模仿者眾而上演價格戰,導致企業的創新成本無法回收。偏離定位的創新常常是摧毀企業的元兇。仼正非先生說,當四面八方都高喊著創新時,就是我們的葬歌!所以,正確的做法是,定位在先,創新在后。定位為創新提供方向,創新為定位提供動力。

HBR中文版:定位與商業模式的關系又是什么?

鄧德隆:定位創造顧客或者說用戶,有了用戶,商業模式會自然而然地產生。比如百度和微信,都是先有了定位,隨著用戶群擴大,商業模式慢慢就開發出來了。

HBR中文版:定位理論具有普適性嗎?還是只適用于某些行業?

鄧德隆:定位是企業客觀存在的一種功能,其實每家企業,每個企業家都在做定位,只不過大多數企業家沒有自覺意識到這一點,因而沒有系統、科學地去做,所以常常做錯。如果他們“覺悟”到自己的工作性質與責任的重大,能夠自覺運用定位理論做指導,就有可能會減少很多錯誤和多余的動作,為企業省下寶貴的資源,全要素生產力將因此得到釋放。(李劍 | 編輯)

 

--作者:王圭是《哈佛商業評論》中文版特約撰稿人。

人物小傳

鄧德隆(Deng Delong)

特勞特中國區合伙人、

中國公司總經理

簡介:2001年7月,因其對特勞特定位理論的深研、傳播與實踐,被"定位之父"杰克·特勞特先生核準并授權為中國區合伙人。

深研“定位理論“二十余年,師從"定位之父"杰克·特勞特先生十余年,一直致力于在中國倡導并實踐特勞特的定位理論,被譽為"中國定位第一人"。其領導的團隊已幫中國多個企業找到戰略定位,實現定位經營,成為行業標桿,代表企業有加多寶、東阿阿膠、勁霸等近百家企業。其著作《2小時品牌素養》因連續暢銷多年,被當當網授予終身五星圖書獎,另著有《中國企業如何定戰略》。


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