香飄飄如何用定位打敗巨頭 2015-04-18

引言:香飄飄奶茶創業不久,喜之郎、聯合利華等老牌食品巨頭看上了杯裝奶茶這個新興的小生意,憑借體量優勢大舉進入,雙方差距越來越小。大敵當前,且看香飄飄如何絕地反擊。“模仿創新”、“后發制人”、“先驅變先烈”,這些都是令眾多管理者恐懼的詞匯。不少創業者遭遇過這樣的噩夢:辛辛苦苦搞出來的創新產品,剛剛完成試 銷、鋪貨、廣告宣傳、消費者培養教育,初步驗證了商業模式的可行性,眼看苦盡甘來就要熬出頭時,冷眼旁觀已久的產業巨頭卻盯上了你的小生意,以你根本無法 相提并論的市場經驗、資金、人才、渠道等壓倒性優勢猛然殺入,攫取最后的勝利果實。香飄飄奶茶創業不久也遭遇了同樣的驚濤駭浪。不同的是,香飄飄沒有束手就擒,而是運用定位理論頑強反擊,最終夯實了自己的領導地位。不過,戲劇性的是,隨著時間的推移,巨頭們的知難而退反而令香飄飄感到了孤獨和真正的危機。



從“老頑童”到“香飄飄” 

2004年,蔣建琪在浙江湖州經營自己的小食品公司,主營業務是棒棒冰、酸梅湯之類的小飲料,還有花生米等小食品,每年大約三千萬左右的銷售額,兩三百萬的利潤,業務非常穩定,日子過得很舒服。回首這段往事,蔣建琪覺得有些遺憾,他認為最初創業的時候,每個行業都有大把的機會,市場上幾乎沒有什么競爭,如果他當初選擇了瓶裝飲料而不是小飲料,也許現在的生意會更大。當然,蔣建琪也認為,再過十年,隨著管理水平不斷提高,競爭會更加激烈,到那時,大家會認為十年前此時此刻的競爭環境簡直像開茶話會一樣輕松。

蔣建琪喜歡看金庸的小說,覺得“老頑童”這個名字很好記,就用來作為自己的商標名稱。不過,愜意的生活里,還有一個小小的煩惱,那就是小飲料的銷售旺季是夏季,天氣越熱越好賣,如果是涼夏,生意就會差一些,等到天氣冷的時候就幾乎完全 沒生意了。有了淡旺季,旺季要多招工,淡季要減人,工人不穩定,品質也就難上一層樓。因此,他總想著要做一個冬天能賣的產品。但是,冬季的產品難度很大, 比如炒貨市場,競爭已經十分激烈了,而糖果餅干這些領域里已經有了很多大品牌,進入門檻太高。

2004年的一天,蔣建琪到杭州,看到一家奶茶店門口許多人在排隊買奶茶。他也去買了一杯,一喝發現味道不錯,不禁想到,奶茶店給顧客做奶茶,無非就是弄點粉調一調,為什么不可以像做方便面一樣,把它方便化,做成固體飲料的方便包裝呢?有了這個想法之后,蔣建琪立刻付諸實施,找到專業的食品研究機構一起研發,開發出了最早的杯裝奶茶原型產品。

作為一個食品行業的老兵,蔣建琪對待杯裝奶茶這個新產品的態度很謹慎。因為他看過太多的創新小食品,上市之后一哄而起、一哄而散,在他看來,再好的產品也必然會經歷銷量下滑的過程,只有幾起幾落之后,銷量仍能頑強攀升的產品才是值得投 入的長線產品。因此,第一年香飄飄并沒有大規模生產銷售,只選了溫州、福州、無錫、蘇州四個城市,每個城市只選一所大學、一個中學、一個超市、一個賣場, 派人追蹤每天的銷售情況,每個月繪成圖表。半年時間測試下來,銷量令人滿意。

于是,2005年,蔣建琪決定進軍全國市場,一方面對產品進行改進和改良,一方面去廣州請一家廣告公司花三十萬拍了一條電視廣告。依靠過去做小食品積累的資金,壯著膽子在湖南衛視投放了一兩千萬的廣告,配合全國糖酒會進行大面積招商。 一個月后,杯裝奶茶得到了全國市場的熱烈響應,產品一下子供不應求,訂單、資金源源不斷地匯集到公司,賬面資金一下子增加了幾千萬。對于蔣建琪來說,過去 搞小食品從未見過這么多錢,心情非常激動。和以前的產品比起來,香飄飄奶茶的銷量、利潤、前景都要大得多,于是他很快停止了老頑童相關產品的生產和銷售。

回憶這一次創業成功的經驗,蔣建琪體會到:

首先,要選擇一個有潛力的產品。選產品非常重要,最好是開創性產品,符合特勞特在 《22條商規》一書中所說的領先法則。所謂領先法則,是指要創造一個能讓你成為第一的新領域。但是,很多創業者只是自我感覺某個產品好,跟伙伴們一商量就上了,而蔣建琪的經驗是,一定不能憑感覺,不能拍腦袋,必須到市場中進行試銷,市場說了算。而且,這時候也不要急于求成,最好能花一整年時間進行試銷。香飄飄當時只試銷了半年,現在回頭看還是急了一點,因為從一個完整的試銷年度可以看出產品受季節、氣溫、節慶等各種因素的影響。很多產品都是季節性的,最好能有一個完整的測試年度,讓你有時間發現產品的缺陷。開創新品類時,不可能非常完美,只能在過程中一點點改善,萬一產品有什么嚴重缺陷,在局部地方投放, 也不至于影響前景,不會對全國市場形成很大的傷害。

產品試銷時還要注意一個問題,“悄悄地進村,打槍的不要”,盡量不要引起同行業巨頭的注意,因為這個時候創業企業還非常弱小,一旦被哪個巨頭注意到,往往會被它們扼殺在搖籃中。河北小洋人集團曾經開發了一個“妙戀”,而娃哈哈的“營養 快線”可以說是妙戀的翻版。但是,市場的競爭通常不是產品的競爭,而是認知的競爭。娃哈哈營養快線迅速跟進后,因為它是領導品牌,很多人都以為娃哈哈營養快線才是正宗,妙戀反而成山寨了。特勞特說過,“沒有事實,只有認知”。消費者根本不在乎真相,他們只相信自己大腦中的認知。

其次,要給產品取個好名字。香飄飄這個名字聽起來有點土,但是它和產品很貼切,朗朗上口,容易記住。

再者,產品一旦進入全國市場銷售,廣告宣傳要迅速跟進,占領消費者的心智甚至比占領市場還要重要。

最后,廣告宣傳時,盡量把產品名稱和品牌名稱結合起來。對于香飄飄而言,最好的情況就是消費者想喝奶茶時,說的不是喝奶茶,而是喝香飄飄,就像人們說喝可樂,其實就是特指可口可樂一樣。蔣建琪說,現在回想起來,香飄飄的第一條電視廣告 因為時間匆忙,拍得很爛,但是廣告詞極為正確。當時香飄飄內部提了很多廣告詞創意,描述奶茶用什么樣高品質原料做的,幸好當時負責廣告創意的人已經有了一 些定位理論的知識,他說廣告里不用傳遞這么多信息,先讓大家記住品牌的名稱就行了。最后定下來的廣告詞是“香飄飄奶茶,奶茶香飄飄”,在15秒電視廣告中重復了好幾遍。廣告不需要承載太多的東西,只要讓消費者記住一個概念就行了。


群雄畢至,各有得失

喜之郎在食品行業已經浸淫很多年,無論資金實力、營銷能力,還是經銷商網絡、銷售規模,香飄飄都無法與之相提并論。那時候香飄飄的年銷售額不到2億,而喜之郎的規模是香飄飄的十幾倍。不過,喜之郎剛開始犯了一個非常嚴重的錯誤,把果凍的品牌延伸到了奶茶上,竟然取名叫“喜之郎CC奶茶”。雖然第一年投入也不少,但最終效果并不好,那一年香飄飄有驚無險地過去了。另外,值得香飄飄慶幸的是,同樣位于浙江的食品巨頭娃哈哈,一度也曾研究過要不要上杯裝奶茶產品,但最終放棄了。

不過,喜之郎畢竟久經沙場,很快意識到自己所犯的錯誤。2007年下半年,它卷土重來,重新命名品牌(改名優樂美),更換包裝,并且把市場上數百萬箱舊品牌奶茶統統收回。這種壯士斷腕的魄力,令蔣建琪也十分欽佩。一場真正的競爭開始了。

優樂美此番再次出手,抱著一鼓作氣、一定要拿下的氣勢,雙方的投入完全不在一個數量級上。當時,香飄飄請的代言人是出演《澀女郎》而成名的陳好,而優樂美請的則是超人氣的亞洲天王周杰倫,還有江語晨等女明星。在廣告投放上,優樂美的廣告力度大概是香飄飄的三倍以上。2008年春節期間,周杰倫出演的“你是我的優樂美”、“把你捧在手心”系列廣告在各大電視臺黃金時段全面鋪開。除了廣告戰之外,優樂美背后還有喜之郎經營了十幾年的強大銷售網絡和密集的經銷商群體。從人員數量看,香飄飄那時只有一百多個營銷人員,喜之郎則有一千多。按常理,香飄飄這樣總規模才一兩個億的小公司,禁不起折騰,也沒有實力跟大公司耗下去,很可能被喜之郎一舉拿下。

面對來勢洶洶的喜之郎,香飄飄又在做什么呢?由于競爭初期喜之郎決策失誤,讓香飄飄覺得對手并沒有什么特別厲害的地方,反而看到自己的訂單和利潤滾滾而來,于是在2007年出臺了宏大的發展計劃:

第一,投資三千萬,上一個方便年糕的新項目,為此還購買了一個名為“磨坊農莊”的 品牌,期待從龐大的方便食品市場分一杯羹。理由是,方便面是油炸食品,不健康,年糕作為傳統食品,應該能有很大的作為。而且,這又將開創一個新品類,市場上還沒有類似產品。事實上,和最初的奶茶一樣,方便年糕也在局部市場進行了試銷,銷量也不錯,賣了一兩千萬,相當令人滿意。

第二,開奶茶連鎖店,進軍餐飲行業。現調即飲奶茶市場上還沒有全國知名的連鎖店, 這顯然是一個巨大的商業機會,而且可以與杯裝奶茶共享資源。全國知名的杯裝奶茶品牌進入現調即飲奶茶市場,聽起來也非常符合商業邏輯,乃是順理成章之事。 因此,香飄飄在湖州和嘉興試開了兩家奶茶店,并且注冊了“蜜谷”品牌,主要供應奶茶,還做芒果露、西米露、青梅爽之類的甜品。試運營期間,每個店大概有兩百萬的年收入,利潤四五十萬,前景也相當不錯。

第三,進軍房地產市場。公司當時賬面資金很多,而且可以利用香飄飄公司作為融資平臺。于是,香飄飄先后投資了近兩億元,開發了二十多畝的民用住宅項目。征地,規劃,設計,施工,然后售樓。

然而,香飄飄的分兵作戰讓公司陷入了危機。到2008年下半年,優樂美的銷量不斷攀升,2009年上半年甚至逼近了香飄飄。眼看就要被追平,香飄飄的形勢岌岌可危。繼續發展下去,香飄飄很可能曇花一現,成為杯裝奶茶市場的“先烈”。要知道,喜之郎并不是第一家做果凍的,但后來居上,牢牢占據了果凍第一品牌的位置。它也不是第一家做海苔的,但推出的“美好時光”海苔后發制人,超越了“波力”海苔。

對于這一段經歷,蔣建琪頗有感慨:

競爭對手在初期犯了延伸法則的錯誤,白白留給了香飄飄寶貴的一年多時間。從現在看,可以說喜之郎錯過了唯一一次最有可能戰勝香飄飄的機會,因為當時的香飄飄確實非常弱小。特勞特說,延伸法則是22條商規中被違背次數最多的一條法則, 這真是千真萬確。可以毫不夸張地說,將來還會有許多企業敗在這上面。

一個品牌如果在消費者心智當中沒有明顯的差異化,沒有準確的定位,接下來的問題就是兵力原則,大魚吃小魚,小魚吃蝦米,大企業打敗小企業,那是天經地義的。香飄飄的業務多元化也是一個愚蠢的錯誤,更何況香飄飄那時只是一個小企業,居然還要分兵作戰,市場受蠶食是一定的。

企業家一定要謙虛、謙虛、再謙虛,特別是事業初成的企業家更要保持清醒的頭腦。特勞特在第18條商規“成功法則”中也談到,成功會導致自大,自大會導致失敗。中國有很多企業,特別是民營企業,開拓能力非常強,能想出很多新東西,做 產品也很有創意,但是為什么到后來往往做不大、做不長?在蔣建琪看來,關鍵原因跟香飄飄一樣,小獲成功后開始驕傲自大,覺得自己手里有錢又有人,開始鋪攤 子,上項目,搞多元化。初獲成功的階段也是最危險的階段,幾千萬、幾個億的企業都屬于初獲成功的企業,此時一定不能被勝利沖昏頭腦,離真正的成功還遠著 呢。

在中國的消費品市場,特別是快速消費品市場,一旦某個產品迅速走紅,一定會有很多跟隨者,國人的模仿能力是很強的。有些小企業甚至專門從事山寨產品,一旦某個產品紅了,就立刻少量仿制,賣完就拉倒,只賺這一票。香飄飄奶茶一炮而紅之 后,第二年全國糖酒會上,各種奶茶產品鋪天蓋地冒了出來。浙江大好大食品公司的“香約”奶茶、聯合利華的“立頓”杯裝奶茶相繼問世。而其中真正最有力的競爭者,當屬喜之郎推出的“優樂美”奶茶。


定位反擊戰

面對優樂美一路攻城拔寨,市場份額節節上升,香飄飄坐不住了,公司高層整天開會。 怎么應對競爭呢?除了增加廣告、增加銷售人員、增加鋪貨之外,似乎也想不出什么招了。香飄飄的廣告片越拍越優美,成本越來越高。想過請劉若英代言(她的外號叫“奶茶”),可惜被拒絕了。期間,香飄飄還找到當時紅極一時的網絡歌手香香,跑到云南香格里拉拍了一個畫面清純的MV,歌中大唱特唱“清晨問候的目光,午后慵懶的想象,年輕守護的臉龐香飄飄……香飄飄,我盼望,空氣中彌漫香香的味道”,算是對優樂美文藝路線的一次小小回擊。然而,這些舉措都沒能改變局面。

2009年,香飄飄找到了特勞特戰略定位咨詢公司,請他們為企業把脈、會診,做出了幾項核心決策: 

第一,砍掉一切與杯裝奶茶不相關的業務,聚焦奶茶。這項決策,說起來容易,做起來真難!年糕項目已經投下了三千萬,而且銷售情況很好。和奮力搏殺的奶茶不同,方便年糕在市場上沒有競爭對手,前景一片光明,能下狠心關掉嗎?三千萬對 于香飄飄可不是一筆小數目。但最終,蔣建琪還是痛下決心關掉了年糕項目,賣掉了設備。畢竟,銷售額只有一兩個億的小企業,同時運作兩個品牌不現實。兩家奶茶店也轉手了。房地產項目正常結束后,也不再涉足了。其實,直到今天,談到方便年糕和奶茶店,蔣建琪仍然認為當初的眼光還是很準的,這兩個項目都很有潛 力。但是,為了聚焦,必須做出痛苦的舍棄。市場上總是有很多良機,作為初創企業,只能牢牢抓住其中一個。而在奶茶領域,也要進一步聚焦,減少品種。聚焦不僅僅是為了集中精力,也是為了統一企業的文化、使命、愿景,統一員工的認識。

 

第二,為香飄飄定位,向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創者和領導者,是全國銷量最大的企業這一關鍵信息。在蔣建琪看來,雖然當時每年在廣告上投入好幾千萬,但效果不大,因為廣告片自說自話,沒有以競爭對導向。特勞特公司為香飄飄設計了新的廣告詞:“香飄飄奶茶,一年賣出3億多杯,杯子連起來可繞地球一圈。”蔣建琪認為,新的廣告詞非常有沖擊力,因為顧客購買商品,總是存在“羊群 效應”,跟風購買別人都在買的,以減少消費時的不安全感。

 

第三,在2010年原材料價格上漲時,香飄飄率先決定提價。奶茶是小食品,提價也就提幾毛錢。在競爭白熱化的情況下,提價似乎是自殺之舉。但香飄飄的邏輯是,一個行業要健康發展,一定要有利潤空間,漲價之后有了利潤空間,就會吸引 更多競爭者進入這個行業,大家共同把這個市場做大,對行業健康有利。如果大家都采用低價格過度競爭,難免會有企業弄虛作假,最終毀了整個行業。當時,香飄飄還評估了競爭對手的可能反應——要么跟著漲價,要么維持現價——并對這兩種可能做了相應的預案準備。萬萬沒想到的是,對手竟然不漲反降。喜之郎為什么這么做?為了借機擴大市場份額。然而,貨架上香飄飄比優樂美貴幾毛錢的局面,恰恰說明了二者之間領導品牌與跟隨品牌的關系。(不妨設想一下:對于那些要把對 方“捧在自己手心”的年輕人來說,貨架上有兩個奶茶品牌,一個略貴,一個略便宜,他們會為對方買哪一個?)不少經銷商在優樂美降價之后大喜過望,囤了很多優樂美,結果發現銷量并沒有如愿增長,多余的貨只能堆在倉庫里,造成了庫存積壓、竄貨、過期等一系列后續問題。

 

定位理論在香飄飄展現出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯,

 2010年又躍升到10億多杯,一直到今天的12億杯,廣告詞也從“繞地球一圈”,到“繞地球兩圈”,再到“繞地球三圈”……而優樂美從此再也沒能有所進展,市場份額逐漸萎縮,雙方的差距逐步拉大。

對于這一場驚心動魄的攻防戰,蔣建琪有很多領悟:

 

第一,2011年香飄飄漲價是對的,是合理的。作為一個細分品類的領導者,應該為整個品類的健康發展做出貢獻,即便有所犧牲,面臨壓力,也要勇于承擔責任。

 

第二,很多企業面臨競爭時會自覺不自覺地卷進價格戰。為什么會有價格戰?根源在于沒有鮮明的品牌定位,產品高度同質化,只能打價格戰。實際上,很多產品要做到顯著差異化確實很難,畢竟大部分產品都不是高科技產品,即使有所創新,對 手也能馬上復制。所以,最好的差異化就是品牌差異化,這就是定位。沒有好的定位,企業就只能拼價格,價格越來越低,質量越來越差,整個行業都在苦苦掙扎,企業沒有利潤,員工沒有體面的收入,消費者沒有可信賴的產品,惡性循環由此形成。如果企業有好的定位,就能獲得高銷量、高利潤,就能有資金投入下一步的研發、升級和改進,引導整個行業走向良性循環。

 

第三,特勞特的第13條商規是“犧牲法則”。香飄飄砍掉這么多項目,確實需要很大的決心和勇氣,更何況這些項目都掙錢,特別是奶茶連鎖店很有前景。但是,特勞特在犧牲法則中指出,有所舍才能有所得。蔣建琪則認為,大舍大得,小舍小得,不舍不得。企業要是什么都舍不得,最終結果就是什么都得不到。每一個項目都停留在小規模水平,競爭力不強,利潤率不高,一旦遇到專業品牌進攻,就會迅速虧 損直至消亡。要想真正成就一個品牌,就要擋得住誘惑、耐得住寂寞,在企業初創和發展階段堅持專業化道路,開發一個產品,建立一個品牌,在打造品牌的過程中積累人才、積累資本、積累資源、積累知識,最終把整個企業打造成能夠復制品牌的平臺,到那個時候再來談多元化。寶潔就是一個經典的例子。如今,寶潔是全球最大的日用品公司之一,旗下擁有眾多知名品牌,然而當初起步的時候,它只做肥皂,而且一做就是幾十年,積累了深厚的功底,這才有了后來的多元化經營。

 

香飄飄現在的資金實力更加雄厚了,也有更多的投資項目找上門來,比如前兩年非常熱門的光伏產業。但是蔣建琪完全不為所動,再有前景的項目也不接,專心致志,只做杯裝奶茶。 


優樂美的警示

喜之郎是一家非常值得尊敬的企業,每次出手都很專業,在果凍、海苔領域的后發制人令人眼前一亮,卻在奶茶項目上失手。站在管理研究的角度看,喜之郎犯了哪些錯誤呢? 

蔣建琪認為,除了最初把喜之郎品牌沿用于奶茶這個巨大的錯誤之外,喜之郎犯的最大錯誤就是,用同一個團隊同時經營果凍和奶茶兩個產品。香飄飄的團隊只有奶茶一個產品,于是把所有精力都放在了奶茶上,奶茶做不好,是要餓肚子的。而喜之郎的團隊既要考慮果凍,又要考慮奶茶,當奶茶不好做時,很容易就退縮回到果凍上。如果喜之郎當初采用事業部制,各做各的,也許勝算會更大些。
 

推出袋裝奶茶,也許是喜之郎犯的另一個錯誤。袋裝奶茶其實是香約奶茶首先推出的,喜之郎后來跟進。袋裝奶茶比杯裝奶茶運輸更方便,單價也更低(幾毛錢一袋),聽起來是個很有吸引力的產品。但是,幾毛錢的袋裝奶茶,同樣也使用主品牌的名稱,嚴重拉低了品類的價值(杯裝奶茶在超市里賣3~5塊錢)。本來杯裝奶茶主要針對的是大中學生、剛入職的白領這個年齡層,幾毛錢的袋裝奶茶一下子把目標消費者拉低到了小學生這個年齡層,實際上也就拉低了喜之郎杯裝奶茶的價格心理底線。


特勞特公司總經理鄧德隆也認為,首先,優樂美的品牌名稱本身就比香飄飄吃虧。 優、樂、美這三個字單獨看起來都很優美,但合在一起,缺乏獨特性,難以激發消費者的心智。香飄飄的名字看似有點土,卻和娃哈哈一樣,非常容易打入消費者心智。類似地,喜之郎是一個絕佳的品牌名,而美好時光則不夠理想。

其次,優樂美不應該降價。降價是飲鴆止渴,短期內經銷商進貨增加了,但實際上貨架上的價格對比進一步證明了香飄飄的領導地位。而且,降價壓縮了產品利潤,導致品牌缺乏后勁。相反,香飄飄則是在2010年提價之后再次提價,有了利潤,企業才會更多地投資未來,品牌才能良性發展下去。

最后,優樂美犯的最大錯誤,是沒有及時發展自己的定位。當初香飄飄做到一兩個億時,以這樣的規模其實是無法承擔行業領導者角色的,但那時優樂美沒有給自己及時定位。從當時耗資巨大的周杰倫系列廣告來看,雖然“捧在手心”的情感訴求有一定的合理性,但這一系列廣告傳遞的信息模糊不清,錯失了定位良機。(蔣建琪對優樂美的廣告創意也不以為然,認為選擇周杰倫是非常正確的,但是廣告內容太過文藝,銷售效果不佳)雖然優樂美的廣告投放量是香飄飄的三倍以上,但廣告效果大打折扣。而當香飄飄完全站穩腳跟之后,優樂美應該像百事可樂對陣可口可樂一樣,發展出和香飄飄完全不同的定位,各據一方,在各自的定位領域發展。這樣的話,優樂美就不會陷入后來的價格戰了。兩個品牌若能陰陽互補,整個杯裝奶茶品類也會更加健康地成長。


并非尾聲

杯裝奶茶大戰基本停息,行業座次已經排定。各種跡象顯示,喜之郎默認了敗局,對優樂美的投入開始減少。這反而讓蔣建琪有了更大的煩惱,十分擔心優樂美不再投入,漸漸淡出。在他看來,一個品類只有大家一起做,才會熱鬧,才能做大。比如, 加多寶和王老吉去年開始展開了廣告大戰,但一個不可否認的事實是,雙方銷售額都上升了,因此這絕不是此長彼消的零和游戲。他還舉例說,做保健酒的勁牌公司,甚至借錢給競爭對手,為的就是大家一起來做保健酒,以免整個行業逐漸被消費者邊緣化。

在這方面,露露和椰樹是前車之鑒。這兩個企業,產品很好,領導地位也確保了,但是 雙雙停滯不前,因為整個品類做不大了。為此,香飄飄已經開始調整廣告策略,淡化領導者角色,廣告詞從原來純粹的競爭導向、打壓競爭對手,換成了“好味道, 當然受歡迎”、“香飄飄奶茶,好喝!”等,把廣告訴求點轉到了“奶茶好喝”上,目的是想讓更多消費者接受“奶茶好喝”的信息,推動品類做大。

從某種意義上說,可口可樂很好地解決了這個問題。飲料最基本的功能是解渴,對消費者來說,純凈水、礦泉水明明是更好的選擇,但可口可樂成功說服了消費者購買添加了糖漿和咖啡因的水。加多寶也是這樣,它把原來一個地方的偏門藥飲變成了紅遍全國的普適性飲料。如何把杯裝奶茶這個品類做大到上百億規模,將是香飄飄今后面臨的考驗。(還記得文章開頭提到,蔣建琪最初是為了開發一個冬天能賣的產品,才偶然進入了奶茶領域嗎?而對于杯裝奶茶而言,夏天也是一個超級淡季。香飄飄正在努力嘗試讓消費者習慣于夏天也購買杯裝奶茶。這也是做大整個品類的一 部分)

***
從2004年的靈機一動開發出香飄飄奶茶到現在,蔣建琪的公司從一個年收入三千萬的地方小企業迅速成長為年營業額24億的全國知名企業,擊退、阻止了十幾 倍于自己的對手。總結成功經驗,蔣建琪認為,說到底,戰略(也就是定位)最重要。戰略是路線,是方向,如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位,香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司,把精力分散到各種有利可圖的項目上,最終走向平庸。企業只有有了明確的戰略,才能談得上解決其他管理問題,如內部運營、人才培養等。事實上,有了戰略定位帶來的豐厚成果,現在香飄飄才有能力從日本聘請顧問,來工廠貫徹豐田的精益生產體系,進一步提高生產質量;聘請韓國柳韓-金佰利 公司的前CEO文國現,來工廠實施“新范式管理”;通過種種措施,進一步夯實管理基礎,系統提升企業管理水平。

觀點概要
創業想要成功,最好選擇一個開創性產品,創造一個能讓你成為第一的新領域。產品還要取個好名字。同時,不能急于求成,先要低調地進行市場測試。一旦進入全國市場銷售,廣告宣傳要迅速跟進,占領消費者的心智比占領市場更重要。廣告宣傳時,盡量把產品名稱和品牌名稱結合起來。

很多企業都會自覺不自覺地卷入價格戰,根源在于沒有鮮明的品牌定位,產品高度同質化。最好的差異化就是品牌差異化,即定位。沒有好的定位,企業只能拼價格,價格越來越低,質量越來越差,整個行業苦苦掙扎。如果企業有好的定位,就能獲得高銷量、高利潤,就能有資金投入產品改進,引導行業良性循環。

為了聚焦定位,香飄飄砍掉了很多前景光明的贏利項目,這需要很大的決心和勇氣。但是,特勞特在犧牲法則中指出,有所舍才能有所得。企業要是什么都舍不得,最終結果就是什么都得不到。要想真正成就一個品牌,就要擋得住誘惑、耐得住寂寞。

香飄飄從一個年收入三千萬的小企業迅速成長為年營業額24億的全國知名企業,擊退、阻止了十幾倍于自己的對手。總結成功經驗,戰略定位最重要。如果沒有當 初的及時收縮、聚焦定位,香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司,把精力分散到各種有利可圖的項目上,最終走向平庸。現在,香飄飄專心致志,只做杯裝奶茶,推動品類做大。


“模仿創新”、“后發制人”、“先驅變先烈”,這些都是令眾多管理者恐懼的詞匯。不少創業者遭遇過這樣的噩夢:辛辛苦苦搞出來的創新產品,眼看就要熬出 頭,冷眼旁觀已久的產業巨頭卻盯上了你的小生意,以你根本無法相提并論的壓倒性優勢猛然殺入。香飄飄奶茶創業不久也遭遇了同樣的驚濤駭浪。不同的是,香飄 飄沒有束手就擒,而是運用定位理論頑強反擊,最終夯實了自己的領導地位。

2004年,本來做夏季小飲料的蔣建琪,偶然想到了開發杯裝奶茶的創意,產品一炮 而紅。他認為,創業想要成功,最好根據特勞特的領先法則,選擇一個開創性產品,創造一個能讓你成為第一的新領域。產品還要取個好名字。同時,不能急于求 成,先要低調地進行市場測試。一旦進入全國市場銷售,廣告宣傳要迅速跟進,占領消費者的心智比占領市場還要重要。廣告宣傳時,盡量把產品名稱和品牌名稱結 合起來。

香飄飄走紅之后,各種奶茶產品鋪天蓋地冒了出來。其中最有力的競爭者,當屬喜之郎 推出的“優樂美”奶茶。喜之郎的規模是香飄飄的十幾倍,雙方投入的資源根本不是一個量級。香飄飄的代言人是陳好,而喜之郎請的是周杰倫。香飄飄只有一百多 個營銷人員,喜之郎則有一千多。優樂美的銷量步步緊逼,香飄飄的形勢岌岌可危。

兵臨城下,香飄飄做出了幾項核心決策:

第一,砍掉一切與杯裝奶茶不相關的業務,聚焦奶茶。香飄飄痛下決心關掉了前景光明的方便年糕項目,賣掉了設備。兩家奶茶店也轉手了。房地產項目正常結束后,也不再涉足。就是在奶茶領域,也進一步聚焦,減少了品種。

第二,為香飄飄定位,向消費者傳達香飄飄是杯裝奶茶的開創者和領導者,是全國銷量 最大的企業這一關鍵信息。特勞特公司為香飄飄設計了新的廣告詞:“香飄飄奶茶,一年賣出3億多杯,杯子連起來可繞地球一圈。”香飄飄董事長蔣建琪認為,新 的廣告詞非常有沖擊力,因為顧客購買商品,總是存在“羊群效應”,以減少消費時的不安全感。

第三,在2010年原材料價格上漲時,香飄飄率先提價。在競爭白熱化的情況下,提 價似乎是自殺之舉。但香飄飄的邏輯是,行業要健康發展,一定要有利潤空間,漲價之后有了利潤空間,就會吸引更多競爭者進入這個行業,對行業健康有利。如果 大家都采用低價格過度競爭,難免會有企業弄虛作假,最終毀了整個行業。
定位理論在香飄飄展現出了威力。香飄飄奶茶銷量從2008年的3億多杯一下子躍升到2009年的7億多杯,2010年又躍升到10億多杯,一直到今天的12億杯,廣告詞也從“繞地球一圈”,到“繞地球兩圈”,再到“繞地球三圈”……

香飄飄從一個年收入三千萬的小企業迅速成長為年營業額24億的全國知名企業,擊退、阻止了十幾倍于自己的對手。總結成功經驗,戰略定位最重要。如果沒有當初的及時收縮、聚焦定位,香飄飄也許早就成了一家所謂的集團公司,把精力分散到 各種有利可圖的項目上,最終走向平庸。現在,香飄飄專心致志,只做杯裝奶茶,推動品類做大。



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