鄧德隆[黑馬學吧]直播首秀即破紀錄:不要一增長就開心,3類用戶你懂嗎? 2016-11-14

11月10日,鄧德隆受創業黑馬牛文文的邀請,成為創業黑馬的《創業實驗室》導師并在[黑馬學吧]首次直播大課,兩個小時的直播沖破[黑馬學吧]歷屆直播的最高記錄。創業黑馬的《創業實驗室》導師還有周鴻祎、江南春等大佬。鄧德隆以瓜子二手車為例講述了在大競爭時代,創業者成功的幾大要點。

鄧德隆在黑馬學吧的大課直播共有六期,本次為首期,第二期的直播時間在2016年11月24日,屆時鄧德隆先生會詳細解讀瓜子二手車的成功之奧秘

以下為鄧德隆首次直播課程節選,經i黑馬編輯整理:


大競爭時代來臨

我不知道大家怎么樣去解讀,當今世界這樣一對截然相反,但卻共存的矛盾體?一方面,我們會看到科技在高速的發展,企業的各類型效率提升非常快;但另一方面,你又會看到全球的經濟增長持續乏力,而且好像L型的底部還在持續中。如何解釋?經濟學家通常講,一定要通過科技進步提升效率來提振自己。但是,我們的科技進步和創新層出不窮,而實際卻很難提升乏力的經濟。這是一個非常復雜的現象,也不止是經濟現象,而遠遠超越各個層面。

我們今天晚上討論的視角,僅是從競爭的視角來探討和嘗試解釋一下它,看看是不是給大家以啟發。

在我們看來導致這個矛盾現象的是一個幽靈,一個競爭的幽靈,在我們的上空徘徊。競爭無處不在,你完全可以把它看作是一個瓶子里放出的惡魔,任何地方只要有一點點利潤的價值信號釋放出來,競爭就像惡魔一樣進行圍剿。我們任何一個企業,有創新的模式出來,就有無數多的跟風者蜂擁而上,迅速對沖掉你的創新與效率的提升,使得這個行業迅速進入一種過度競爭的狀態,沒有人能賺到錢。正是這樣的一種競爭無處不在、無遠弗屆,好像人類制止不了這樣一個幽靈,全無辦法!可它又恰恰是市場經濟的本質,經濟學家告訴我們,市場經濟的本質就是要釋放競爭。

那么在這種條件下,人類經濟應當怎么發展呢?真正的解決之道在哪里呢? 

1969年,我的恩師特勞特先生,在二戰結束二十多年競爭開始增強即瓶子剛剛釋放出惡魔的時候就洞見到了未來的競爭將會是非常慘烈,因此提出了定位理論。通過用“戰略定位”這雙看得見的手(錢德勒語),來應對市場競爭這雙看不見的手。

那么定位理論是怎樣對付競爭這一幽靈的呢?

他需要我們在思維上實現徹底的轉向:傳統上我們都是由內而外配置資源。因為一開始我們的經濟是一種稀缺經濟,只要你能制造好東西,自然不愁銷路。隨著競爭的加劇,我們也總是為已經有的產品去尋找銷路、做推廣,總之,資源配置的方式一直以來就是以由內而外的方式在配置。但是走到了今天,我們必須要將配置資源的方式徹底逆轉為由外而內,從外部顧客心智出發來配置資源。

我們任何一個企業,首先要考慮我們在顧客頭腦里的位置在哪里?這個位置,是針對競爭確立的優勢位置。這是一個企業存在的根本理由,也是唯一的理由。只有找到這個位置以后,我們所有的資源圍繞著這個位置去配置,才是有效的。如果你是一個成功的企業,已經有一定規模的企業,第一件最重要的工作,就是你一定要探尋到你在顧客心智當中,這么多年積累下來,到底顧客認為我們占據了哪一個位置?而這個位置決定了企業未來發展的一切資源配置,一切的方向,包含著創新的方向。如果沒有理清這個問題,企業后續的發展恐怕很有可能會偏離定位,乃至破壞自己的定位,這種現象屢有發生。

接下來,我們用一些實踐的案例,把一些要點跟各位創業家分享。

 

定位,針對競爭確立優勢位置

現在這個時代,我們把它叫做大競爭時代。競爭爆炸式增長,消費者任何的需求,都被千千萬萬的競爭者在滿足……

在這個大競爭時代,我們創業家要怎么樣去根據自己所處的位置,界定競爭,厘清競爭的性質,并且針對競爭對手,建立起自己的優勢位置,這個位置就是我們所說的定位。

現在定位這個詞滿天飛,產品定位、價格定位、渠道定位,這些都不是戰略學上的定位。真正的戰略學上的定位的定義,就是在顧客頭腦里,針對競爭確立起一個優勢的位置。當你有了這個優勢的位置,企業所有的資源都必須去投入、攻上以至于壟斷這個位置。所以,每個企業都有一個基本的戰略任務,就是要去攻占上甘嶺。每個企業都面臨一場艱巨的上甘嶺之戰,那就是你針對競爭在頭腦中的優勢位置。你要去把它拿下來,甚至要達到壟斷,只有壟斷了這個位置你才進入了無人區。攻入了無人區,這個企業才掌握了定價權。沒有定價權的企業,在一個競爭幽靈無處不在的世界里,是不可能存在的。哪怕你現在利潤非常豐厚,可以肯定的說你的利潤越豐厚,就像鯊魚會聞到血腥味一樣,整個鯊魚群都會圍剿過來。

這種情況下,保護你這個企業能夠生存下去唯一的保障,就是在顧客頭腦里面的屏障。你躲在這個城堡里面,針對競爭奪取了一個優勢位置,當群狼殺過來的時候,顧客的大腦會給到你一個非常好的保護。

顧客頭腦有一個基本的規律,就是壟斷性。一旦我們在顧客頭腦里面與某個詞劃上一個等號,比如說瓜子就等于二手車直賣網,心智就把產權給到你了。任何其他企業想在這個位置發起沖擊,從戰略定位層面來看它就是非法的經營,它不具有合法性,顧客對它所有的投入資源是視而不見、充耳不聞。這是定位為什么會給企業帶來防御保護的一個很大的原因。更重要的是,針對競爭占據一個優勢位置之后,企業將獲取一種全新的生產要素,我們把它叫做心智資源。這個位置是可以用一個詞來描述出來的,寶馬就是駕駛的代名詞,奔馳是尊貴的代名詞。這個代名詞就是企業心智資源,也是企業的第一資源,企業所有的資源,都因為這個資源的存在而存在,如果沒有這個資源,其他企業所有的資源,包括人力資源都會消失,都會被這種競爭的態勢把我們吃掉。這是企業通過定位來獲取的第一重競爭力。

當你有了定位以后,我們企業所有的資源圍繞它去展開配置。企業現有的資源還是這點資源,一旦圍繞定位去配置之后,它會使得我們企業的資源設計在一種極具生產力的結構領域,環環相扣、互相加強,而且不斷在推進定位,做強、做大定位。這樣的話,就為企業又獲取了第二重的運營協同的優勢。

我們可以看到,定位的定義就是針對競爭確立優勢位置。然后,圍繞這個優勢位置把企業所有的資源圍繞它來配置,從而使得企業的資源配置在一種極具生產力的結構中。


大競爭時代,創業成功的要點

接下來我們談談,如何針對競爭建立優勢位置?如何回避競爭、防御競爭、引領競爭、封殺競爭和反超競爭?

我們在定位實踐中,針對企業發展的階段及競爭形勢,總結了以下四種情況。

 

1.  針對大競爭, 確立自己的定位,成為新品類代表

首先,我們可以開創一個新品類,開創新品類有三個要點:

第一點、  瞄準更大的市場,開創新品類

開創新品類,要針對更大的競爭,進入更廣闊的大市場進行,而不是局限在一個小品類里面。

比如說瓜子二手車直賣網,它的定位是針對了線下二手車商、車販組成的二手車交易最大的市場,針對它們建立起一個新的概念。

在互聯網二手車交易這個品類里,其實有C2C、C2B、B2C、B2B等很多并列的模式,而瓜子是做C2C模式的,如果把其他模式列為競爭的話,我們這個品類就太小了。實際上瓜子的整個戰略架構是針對于傳統那么多黃牛、那么多4S店,我沒有中間商賺差價,把這樣一個直賣的方式做成一個全新一代的模式,這樣一來整個市場空間是巨大的。


第二點、為品類定位,明確開創的方向

開創新品類,應該為品類定位。

瓜子二手車,是將C2C模式定位為“直賣”,針對線下所有的二手車交易來說,二手車直賣網最大的優勢就是:個人直接賣給個人,沒有中間商賺差價。

有了這個定位之后,瓜子就要圍繞“直賣”這一方向去定義和開創顧客。

 

第三點、一定要成為品類的代表

你只有是這個品類的代表,是這個品類的領導者,你才有權利這樣代言開創品類 ,否則就是為更大的競爭對手做嫁衣。

如果你在一個沒有代表品牌的行業中率先發力,那你必須去調動資源,確保有足夠的軍事戰備,能夠確保這個品類我一定能夠拿下來。成為一個品類的代表之后,對于你來說你最關鍵是要把品類做大,去轉移市場為品類重新定位,不要把自己做小。

這是一個創業普遍需要注意的點。

 

我剛剛談到了三點:第一點,瞄準更大的市場去開創新的品類;第二點,你開創這個新品類你要針對最大的競爭、最大的市場為品類進行定位,明確你開創的方向;第三點是前提,你必須要成為品類的代表。

東阿阿膠也是這樣的情況,阿膠最開始是一個補血的藥品。東阿阿膠要做大阿膠這個品類,他就要瞄準一個更大的市場,就是滋補養生市場。東阿阿膠針對眾多的滋補養生品為阿膠這個品類進行了定位,那就是:滋補上品。《神農本草經》就有將阿膠列為與人參、鹿茸同為滋補上品的記載,“滋補三大寶,人參、鹿茸與阿膠”,正是這個品牌故事把阿膠帶入滋補養生這個更大的市場中,并圍繞“滋補上品”去開創顧客。

同樣加多寶也是這樣的,加多寶作為一個涼茶,他并沒有在涼茶這個品類里面給自己找定位,而是針對各種各樣的飲料(可樂、茶),把涼茶從藥飲帶入了飲料的大市場,并且為涼茶品類定位,怕上火是涼茶的定位。加多寶代表了涼茶,圍繞“怕上火”開創做大了涼茶這個品類。

大家可以對照這三條原則,檢視一下自己的創業,有沒有這些問題。

 

2. 圍繞定位高速開創,有效防御競爭

高速快跑,是甩開和防御競爭的最好方式。然而要確保企業能高速而健康的發展,就必須圍繞定位去開創。一方面,清晰的定位可以更好地開創需求,確保高速成長;一方面,定位搶占顧客心智,構建護城河,防御競爭,護航企業發展。

明確了定位,企業所有的資源就圍繞定位配置,以定位為方向去開創品類。

比如說瓜子二手車直賣網,他就必須圍繞“直賣”這樣的一個定位去開創,所以不是直賣的業務(如B2C)就應該放棄掉。

東阿阿膠也是這樣的,東阿阿膠的定位是“滋補上品”,所以它要圍繞滋補養生這個方向去開創,這樣的話才能確保跑得最快。

像瓜子為什么成功了,我覺得要給瓜子CEO楊浩涌先生點贊。事實上瓜子還有其他的模式,并不是全部是C2C的模式。而且其他模式的發展,比如說C2B模式,因為是一個原來即有的方式,所以他自動是有較大的市場,自然增長很快。而瓜子的定位,恰恰要求我們選擇做C2C模式,它是一個無中生有的模式,反而是慢的。所以創業者就兩難了,這個好像還快,為什么我不做?我要做C2C這個模式,是一個全新的,無中生有,很多東西也有待摸索,它就快不起來。

那么這個時候企業要怎么決策?

決策的原則,就是要回到剛才跟大家講的,定位的定義上來,針對競爭建立優勢位置。大家一定要明白企業唯一的成果是你這個位置,能不能針對競爭建立起優勢位置?如果這個位置沒有拿到,企業其他的成果都是假的,或者說從哪里來還要回到哪里去。

我們只有想明白了這個問題,你做取舍就不會那么糾結,所以楊浩涌先生就能夠把不是C2C的業務果斷地遏制住,這個是極不容易的,這需要膽識氣魄,所以創始家一定要具備這種膽識。

我們經常愿意提醒企業家,增長有三種:肌肉型增長、肥肉型增長和腫瘤型增長。你一定要識別出來這三種增長,不要以為所有的增長都是好的,用戶漲了就是好的。用戶漲的快,銷售增長快,當然是好事。但是你要看清楚,有三類用戶。一類用戶是沖著你定位來的用戶,這個用戶是真正戰略性用戶,我們叫做肌肉性的增長。一類用戶是脫離你定位,非定位的客戶,這種用戶的增長、生意的成長那就是肥肉性的增長。他進來會給你添麻煩的,會拖住你,讓你負重前行。就像我們體重一樣,肥肉型的臃腫不堪,你不要看到增長就快樂。還有一類最可怕的,有一種用戶、有一種增長他是破壞你的定位,取消你的定位,這種用戶的成長就是腫瘤性的成長。

還得回到正確的定位定義上來,我們只有針對競爭確立的優勢位置,圍繞這個位置開發的成長才是我們真正需要的成長。瓜子二手車的成功絕非偶然,它是能夠在這么多紛雜局面當中,在兩種業務,一種還看不到前景,另外一種體量也不錯,增長還很快的時候,能夠做出這種選擇,知道用這種戰略原則去選擇,這是創業很關鍵的要點。

企業真正需要的,特別是剛剛談到的我們要有序防御競爭,我們只有圍繞定位的這種肌肉型增長才是健康的。你稍微放長遠一點看,只有圍繞定位才可以更好的開創這一類的需求,這種增長才最終會是最快速的,也是最長久的。

 

3.  面對同類競爭跟進,界定性質, 正確應對

如果面對同類競爭的迅速跟進,我們要怎么辦?我們做任何一種創新,都會馬上有同類競爭的跟進,甚至我們會遇到大的企業、更大資源投入進來,迅速的來跟進。這里我們要分不同的性質來界定競爭,界定好競爭的性質,才能正確的應對。

這種競爭,通常可以分為兩類:

第一類,對自己無威脅的競爭。

這類競爭它是我們的朋友,我們應該容納這類競爭。我們開創一個新的品類,就要吸引同類的競爭,共同來做大品類。比如說瓜子二手車直賣網,它有完全同類的競爭——人人車等。很長一段時間瓜子二手車都是完全沒有去理會人人車這一類的競爭對手,任由它去發展。因為人人車也是倡導同樣的價值,同樣的標準,在不斷地教育消費者:“你要上網交易,就上沒有中間商的二手車網站,沒有黃牛賺差價。”

我們要準確判斷競爭的性質,無威脅的競爭,要利用我們的主動權引導好。瓜子二手車對人人車的跟進,就是這樣的性質。剛剛談到一個大的前提,就是瓜子是針對線下這個最大的市場,所以瓜子要引導同類的競爭對手,共同去教育消費者不要到線下交易二手車,而是要到網上來,通過這種直賣網的形式進行二手車交易,共同做大直賣。

東阿阿膠也是這樣的,東阿阿膠有很多阿膠類的競爭對手。如果要封殺競爭的話是非常容易的,原來東阿阿膠為什么嚴重的邊緣化,恰恰是因為他封鎖競爭封鎖的非常成功。東阿阿膠的市場份額一度高達到將近80%,封殺競爭已經達到了一個極致,對這個市場進行了絕對的壟斷。但是因為這樣的一個成功,客觀上導致了一個后果,就是整個品類很小很小,完全邊緣化的邊緣,價值也不高。所以對于東阿阿膠來說,首要戰略問題一定是從邊緣化回到主流,回到它應有的價值。這時我們是歡迎競爭的,歡迎越來越多的人一起來做,才能把這個行業推到主流。多年來,因為我們的價格拉高以后空間很大,無論是福膠,還是其他的做阿膠的廠活得非常滋潤,活的很好。在搶奪終端資源上,競爭對手甚至給我們東阿阿膠造成了很大的困擾,所以渠道、網絡里面相當多的聲音,包括分析師的聲音都希望我們能夠把它封殺住。要封殺住其實是易如反掌的,但是東阿阿膠一直沒有這樣做,沒有這樣做的原因是戰略性質決定的,我們的戰略性質一定要把邊緣的品類回到主流,所以像這類競爭的是我們的朋友,我們要在相當長的時間段里面都要容納它,跟它一起走,把品類帶到更高。

 

第二類,威脅自己的強勢競爭

但是,還有一種情況,當競爭增長非常快,威脅到我們的地位的時候,這個時候必須及時封殺,以確保我們的領先地位。也是剛剛在第一大點里面講到的,我們無論任何時候我們必須要確保我們能夠代言這個品類,確保是這個品類的領導者。

瓜子二手車這個案例大家可以關注一下,剛剛2.0的新戰略上線也不久,全新的品牌故事大家可以去解讀一下。新的品牌故事里面大家可以看到:一方面我們作為直賣模式的代表,最大的任務仍然是要讓更多的人到線上用直賣方式來交易;另一方面,我們識別到競爭性質的改變,所以戰略也從原來容納競爭到堅決封殺競爭。目的就是要告訴大家一個非常嚴肅的事實,我們才創辦一年,成交量遙遙領先,是絕對的領導地位,以此封殺競爭。

大家看到,瓜子2.0的新戰略上線的時候,是把這兩個戰略任務統籌在一套組合拳里面。一方面,瓜子二手車仍然盡品類領導者的責任,去開創更多的人群上網用直賣模式交易,因為直賣模式能夠讓買家少花一點錢,讓賣家可以多賣一點錢,這種價值我們仍然要不斷地普及教育;另一方面,瓜子以其領導地位及時封殺競爭。新戰略執行這一個月下來,效果相當明顯,和人人車的差距進一步拉大,C2C的模式增長的非常快。大家可以關注這個案例下一步的結果,應該還有更喜人的戰果出來。從現在的態勢上來看,我們預計明年瓜子能夠成為全球老大,超過美國最大的公司,這個大家可以一起來關注一下。

 

4. 不幸落后, 則重新定位競爭對手

最后一點是大家不太愿意看到的,但這一類情況是最多的。如果在競爭當中不幸落后,那怎么辦?

重新定位競爭對手,反超競爭

這里我給大家講一個案例,方太對西門子。

現在大家看到的方太是非常厲害的,放到五六年前的時候,整個形勢就不是這樣的了,整個高端廚電是西門子在把持。這時方太要做的就是如何在顧客的心智中重新定位西門子。

方太是中國浙江慈溪的一個小企業,而西門子是世界500強,而且是德國企業,大家非常認同德國的生產工藝,在顧客心智中一直都代表高端。而在實際的市場層面,方太的油煙機賣得比西門子要好,所以方太可以利用這一點,在心智中對西門子重新定位。這就是大家看到的一個比較熟悉的品牌故事:“在中國賣的更好的油煙機不是洋品牌,而是方太,因為方太更專業”。這樣就把西門子重新定位,其實并不是洋品牌(西門子)做得好,這是為什么呢?這同時利用了顧客的心智中已有的認知:方太是中國企業,更懂中國廚房。外國人做菜大家知道,很少用油,所以就沒有什么煙,西門子搞不定中國的廚房,搞不定那么多油煙,所以這個在心智中顧客是容易產生共鳴的,建立我們優勢的位置,我們更專業,更懂中國的廚房。

當然定位不僅僅是一句口號,這里面還有方方面面的戰略配稱。方太做得很成功的是不但確立優勢位置,還圍繞這個優勢位置發展了一系列的戰略配置。比如說我們推出很多高端的好產品,而放棄掉很多低端的產品,這樣的話就使得現在的價格實際上比西門子完全高了,已經完全逆轉過來了,所以方太做的是相當不錯。

 

沒有定位機會,及早放棄

還有一種是大家更不愿意看到情況,或者無法重新定位對手,或者資源相差非常懸殊,沒有勝算,那盡早放棄也是一種大的智慧。

我接待的創業者無數了,碰到非常多的情況是什么呢?就是太多的創業家容易陷入到明知不可為而為之的狀態。在中國傳統文化里,孔子是有這個精神,知其不可而為之。人有的時候到了這個狀態以后,容易進入一種亢奮的狀態,一種道德倫理上很大的、至高無上的崇高的自我形象。我要借這個機會跟大家揭穿這樣的一個陷阱,很多人我越說這個商業機會不可能成功,他就越興奮,正因為這樣所以要去做,他覺得更有勁。實際上作為創業家,我們一定要追求成果,而不要去做一種無謂的犧牲,好多犧牲在我們眼里看是無謂的,對于社會資源是一種巨大的消耗。更重要是對創業家本人一生的命運,我覺得是非常重要的,人的一生何其短暫,任何一個再厲害的人,他經不起在一個錯誤的方向上去折騰。當沒有定位機會的時候,我們不要耗在那里好像還有點錢賺,好像我的市場份額還在增長,好像未來還會變。

我們公司,拒絕相當多的做手機的一些客戶和項目。很多企業家跟我說難道你認為未來的手機就是現在蘋果這樣,它不會改變?我說會改變,但是機會不屬于你。市場競爭從定位學的角度來看,實際上他是一種資格的競爭。并不是你做不做手機,而是你沒有做手機的資格?它是一個資質,所以針對競爭確立優勢位置,那個位置一種許可證,是一種資質,是一種合法性,當你沒有這個合法性。沒有這種資質的時候,你有能力提供沒有用,他沒有給你發牌照,所以你就進不去顧客的心智,所有的努力都是白費的。

我想借此機會一定要告誡各位創業家,你要判斷有沒有未來的一個唯一標志是,我能不能針對競爭確定性的優勢位置,能不能在這個優勢位置建立起主導的地位,劃成一個等號。只有攻上了上甘嶺,你的事業才算起步了,你就進入了無人區了,你就有定價權了。沒有定價權沒有壟斷一個定位的公司,都是沒有希望的。

社會整個心智空間,是為未來許許多多擁有定位的機會存在的。當你是一種同質化的時候,顧客的頭腦是極其有限的。當我們如果能夠不斷地改變他的結構,創造一個個第一,一個個針對競爭確立的與眾不同的位置的時候,顧客頭腦的容納量比我們自己想象的要大得多得多。這就像我們的一間倉庫,當我們完全無序去堆貨的時候,堆不了多少貨倉庫就滿了。當有理貨員有條有理的清理好以后,你會發現我們的大腦倉庫里面可以容納相當多的馬云般的成功。

哲學家萊布尼茲引領了德國哲學,后面的康德、黑格爾都是他的晚輩。萊布尼茲有一個非常著名的單子理論,世界的本質是由無數個單子有序地構成,上帝是最高層的單子。但是每個單子都是完全不同的,我們也想借這個機會祝愿每一位創業家尋找到你與眾不同的單子,針對競爭確立優勢位置,在顧客頭腦里面占領上甘嶺,攻入無人區。

祝大家成功!

 

互動環節精彩問答選摘

問:用戶痛點與企業戰略是不是同一回事?他們之間有什么關系?

答:這是好問題,用戶痛點,這個詞我不大用,這個詞含義模糊不清,用戶痛點是不是我現在打他一拳也是痛點呢?這個東西它就無法定義,我們很愿意告訴大家,不要被外面流行的術語,今天是痛點阿,明天就是什么粉絲經濟的概念所牽引。創業家一定要務實,回到基本面。只要針對競爭對手確立了優勢位置,我管你是不是用戶痛點,等你說這個大家公認的痛點的時候,基本上是沒你的事了。 

大家可以去讀前幾年,馬云給特勞特先生《商戰》一書寫序時候的一段話,他說,我幸虧做這個行業的時候,大家沒有關注到我,大佬不重視我在嘲笑我,也就是說沒有用戶痛點這回事,所以我才有今天。他讀了《商戰》這本書并引用說我并不是正面進攻,我是側翼進攻,才有我的機會。他并不是滿足一個公共的痛點,而是恰恰是在一個沙漠上,大家嘲笑他,恰恰他成功的機會就是《商戰》里面的側翼戰原理。他講得非常經典,大家可以找到那文章來讀一讀。 

所謂的用戶痛點這種概念我們先把它拋開,而且基本上不要追求這是不是用戶痛點。一個定位往往在大家都看不見的地方,只有你一個創業家捕捉到并把它變成用戶的痛點,他就是因為你的這種針對競爭確立優勢,并且圍繞這個位置配置所有資源,變成什么呢?你創造了這種需求,用戶才知道我這里痛啊。所以創業家就是像醫生一樣,不斷用錘子敲敲打打,敲到哪個地方針對競爭有了優勢位置,把資源配置進去,那時候他知道疼了,那才有用戶痛點。 

所以用戶痛點往往是由創業家在背后推動的,當然這個詞最好是拋掉,我是建議我們企業家要務實,不要搞術語。

 

問:感覺定位是一看就懂,一用就錯。原因是什么?是因為功夫沒到家嗎?

答:定位不是理論,而是實踐。要將一個看似非常簡單的道理,落實到位,這需要很深的功力。奉勸創業者可以學習周鴻祎先生的方法:每隔一段時間和碰到問題時就重新讀書。采用“學而時習之”的方法,邊學邊實踐后,才能縮短道理與落實到位的差距。

另外一個,術業有專攻。在知識分工的年代,請行業專業人士做專業的事情,才能降低企業風險。未來的發展趨勢,戰略定位工作一定是外包給定位專家來完成。聰明的創業者會整合外部各行各業的專家來服務企業的各個模塊,而不是完全自己包攬所有工作。“一看就懂,一用就錯”普遍現象的原因是:非專業人士做了專業的事情。

 

問:名字是消費者對品牌最初的印象,非常關鍵,為什么趕集二手車改成瓜子二手車?而且名字普通,和企業的定位也沒有任何關系。

答:瓜子名字純屬偶然,過程也比較好玩,楊浩勇先生在重新創業的時候品牌名叫趕集好車,我們認為這個名字在戰略上是有問題,趕集網是一個信息的網站,在人們心智中已經有了認知,當時做二手車的交易型的網站是有包袱的。

當心智對你有一個已有的認知的時候,是沒有企業可以改變的。

當時趕集品牌上線時間很緊,企業已注冊的品牌都不符合定位需要,這里面關乎到名字在定位創建中的重要性,定位要成功首先要選一個好名字,名字的第一要求是需要勾子的弧度足夠,那么勾子弧度是什么意思呢?就是要有足夠的凸顯,足夠的彎度,才能勾得住心智。像阿里巴巴就特別好,說一次就能記住,而像優樂美這種名字則非常糟糕,所以要有一個獨特的名字,品牌名字要簡明扼要好記,如果可以暗示定位則最好,是上佳;如果不能暗示定位的話,首選名字的弧度,要有凸顯性。當楊浩涌先生說還有最后一個名字不知道可否——瓜子——我眼前一亮,就是她了!

 

黑馬學吧是創業黑馬2016年推出的,一款針對創業者的在線教育APP,通過萬人直播大課、小班群組學習等方式,為創業者提供培訓、融資、孵化等服務。跟著大佬學創業,在資本寒冬提升創業成功率。



相關推薦

11先选五开奖结果广东 35选7杀号方法 每种股票权重 微乐麻将玩法介绍 甘肃快三推荐预测公式 幸运飞艇现在在线开奖 湖北快3一日多少期 重庆幸运农场彩票夜场 股票涨跌的原因 幸运28走势图计划软件手机版 十个在家最挣钱的工作 吉林长春棋牌麻将下载 今天河北十一选五 江苏十一选五 幸运飞艇基本前三走势图 15选5走势图开奖 血战到底麻将下载换三张