特觀察│兩個不同的拼多多 2018-05-28

作者:柯恩

拼多多勢頭正猛,然而在輿論場上,我們看到了兩個不同的拼多多。一方面,不少專業人士眼中,拼多多代表了電商新的方向,乳虎嘯谷,百獸震惶;另一方面,也有很多消費者抱怨拼多多貨次質低,體驗不佳。拼多多到底是一個什么樣的存在?本文將從運營和定位兩個角度對比分析。


運營視角:新一代電商

從運營視角看,許多人其實低估了拼多多——如果你認為拼多多只是一個低價團購網站的話。

首先,拼多多目前已取得了足夠的成功,可以從低中高三個層次分別說明一下:

(一)從最微觀的業績上看

拼多多的營業額在2017年即已超越唯品會,成為中國第三大電商;目前的日活和訂單量雙雙超過了京東;

拼多多在三四線城市的滲透率已經超過了手機淘寶,總用戶數已經逼近淘寶的一半;關鍵是,這一切只花了兩年多。


(二)從社會心理認知上看

拼多多打破了兩個神話:一是大家普遍認為阿里巴巴一統電商江湖之后,中國再也冒不出新的大型平臺電商的神話;二是打破了騰訊社交平臺無論如何就是培養不出電商的神話。這兩點,都很震撼。

最近一兩年來,很多創業者已經向騰訊-阿里兩個超級大國主宰世界、其他人只能在兩巨頭之間站隊的“雅爾塔格局”屈服了。

盡管馬化騰和馬云經常謙虛地說,未來肯定還會有其他巨頭冒出來,但是大家心照不宣想的是,這應該是很多年以后,出現某種突破性重大革新之后;

誰也沒想到馬上就有一個第三極應聲而出,而且是在電商領域。


(三)從商業模式的角度看

拼多多在一潭靜水的電商江湖里,創造出了一個新的商業模式,阿里京東某種程度上變成了傳統企業。

看好拼多多的人,把阿里京東比作谷歌面前的雅虎,蘋果面前的諾基亞,認為這是拼多多給阿里京東最沉重的實錘,也是拼多多誕生最大的意義。


在分析拼多多的模式之前,我們先看看拼多多崛起的原因,也分高中低三個角度:

(一)高維度視角,從互聯網的潛力來看

人們常說,互聯網改變了人和企業之間自從工業革命以來的不對稱地位,單個人的權力和自由得到了彰顯,但事實上現在的電商還遠遠沒有釋放出互聯網應有的威力。

實時、在線、連接、互動、大數據、云計算、C2B,這些好東西的潛力還沒有體現出來。

那么,需要出現一種新的商業模式,向前邁進一步,誕生“新的零售方式”。

拼多多也許就是“新零售”的誕生,卻不是以阿里京東期待的方式。


(二)中觀視角,從中國經濟發展的現狀來看

經濟進入新常態,低端產能過剩,貿易保護主義興起導致出口受阻,拉動內需、釋放農村鄉鎮購買力成為必然選擇,新農村建設、農村消費升級、農村互聯網基礎設施改善,這些都可以看做是拼多多崛起必需的基礎。

有龐大的長尾人群,有微信支付這個低門檻手段,供給側和需求端兩方旺盛的需求,渴求此時出現一個新的互聯網企業,來撮合這一切。

風口已經存在,就等著豬的出現。拼多多趕上了時候。它應該感恩時代。


(三)微觀視角,從微信流量和移動互聯網紅利來看

拼多多在稍縱即逝的時間窗口里,迅速薅盡了微信的流量羊毛,閃電般地抓住了上帝伸出的機遇之手。

一個五線大媽不慎點了拼多多,幾層轉發之后,可能當天全縣的人都被覆蓋到了。

而這種誘導后來基本被微信封殺;微信覆蓋了京東、淘寶、支付寶未能覆蓋的人群和老年人,微信支付又大大降低了這些人的使用門檻,為拼多多初期提供了一個安全(阿里進不來)又肥沃(微信基數大)的生長環境。

從這個角度看,拼多多的崛起是歷史的偶然,它真是一個幸運兒。


為什么說拼多多是新一代電商?

在不少人看來,拼多多的成長邏輯是這樣的:

中國有一大片人群,低端到淘寶都沒有覆蓋,但是被微信覆蓋了;

拼多多看到了這個市場空白,投其所好,用超低價格的劣質商品,借助騰訊想要打擊阿里電商的心態,在微信上用很low但很有效的傳播手段,簡單粗暴地實現用戶群裂變,成為了窮人的淘寶。

但在運營理念和模式上,邏輯還可以是這樣的:

淘寶(以及京東)為消費者提供了一個選擇貨物的無限空間,淘寶就是網上的萬達廣場,京東就是網上的沃爾瑪,讓你可以隨時隨地買東西。這是“人找貨”的模式。

而拼多多認為,現在各項條件已經成熟,應該轉換到“貨找人”的場景模式。

設想有一個人拿著手機走來走去,在各種不同的場景下,有著不同的消費模式。同樣是這個人,有時想買一個幾萬塊錢的LV包包,有時也想9.9元包郵買10個芒果。

所以,應該有一家企業,能夠實現“貨找人”、“隨時隨地、隨需而變、在各種場景下、滿足你多變的需求”。

這要求企業對消費者有盡可能精確的實時畫像。因此,拼多多用微信,首要目的不是流量,而是因為,微信是目前能找到的最好工具。

比如一個五線大媽,她的朋友圈、同學群、知青群、戰友群里,基本也都是五線大媽。如果她買9.9包郵的抽紙,那她身邊的這500個熟人很大概率也會買。

通過社交,是了解一個人最快最便宜的手段——僅就目前而言。

如果有了更好的手段,那就不需要社交,也不需要微信。所以拼多多創始人說社交電商是偽命題——當然在我們吃瓜群眾聽起來,會覺得此人得了便宜還在賣乖。

同樣是團購,聚劃算是匯聚一群陌生人去拼團,“通過大批量定制購買來實現低價”。

而拼多多是希望熟人之間互相推薦,實現更精準的銷售。拼多多和聚劃算的出發點可以說是不一樣的。

所以,低價、團購、社交電商,這些都或許是拼多多的權宜之計而已。

看到這里,有人會問,既然是這么高大上的全新一代“場景電商”概念,簡直比淘寶不知道高哪兒去了——那為什么拼多多現在看起來這么low呢?

原因之一是,微信覆蓋到的10億人,減去淘寶覆蓋的6億人,剩下的這4億人群,確是電商空白,能夠快速占領。

如果用同樣的思路打高端人群,一方面會和阿里發生激烈交火,另一方面會很慢。你得費多大勁,花多少錢,才能讓頂端的5千萬人下載你的app?但是這低端的4億人群,你有很多廉價甚至零成本的方式讓他們下載(這個不展開了,大家都懂的)。

機會是有時間窗口的,唯有選擇低端的這4億人,才能兩年變成中國第三大電商。低端,是拼多多逼不得已的選擇。

下一個問題:既然場景電商的關鍵在于精準大數據,阿里手里的交易數據更全面、更有用,更能準確地畫像,為什么阿里不能做這個事?或者,一旦阿里也開始做這個事,拼多多成功的概率是不是將大打折扣?

阿里模式的未來,另外撰文論述。上面這兩個問題,可以簡單地回答:一,柯達最早擁有數碼相機技術,但是它做成數碼相機的可能性不大;二,阿里確實也意識到自己要改變,正在轉型,但是障礙很多,拼多多的時間窗口還在,沒有關閉。拼多多在和時間賽跑,路上也有不少障礙。


題外:決定運營的人——黃崢

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拼多多現在這么low,但是它的創始人黃崢,起點卻很高。一個26歲就和巴菲特談笑風生的人,他會甘心賣假貨,賺點黑心錢?人家是想青史留名的好嗎。

拼多多的早期投資者,高榕資本的張震是這么描述黃崢的:

“他的背后有四位天使投資人:第一位是OPPO和VIVO品牌的創始人段永平,作為中國第一位與巴菲特共進午餐的商界人士,段永平10年前與巴菲特共進午餐時帶著一個年輕人,他就是拼好貨創始人—黃崢。

第二位“天使”是網易創始人丁磊,丁磊在10年前遇到一個技術難題,恰巧浙江大學畢業后在美國讀研并加入谷歌公司的黃崢發表了一篇文章,解決了這個難題,所以丁磊一路追隨黃崢的創業腳步,投資了他的三家創業公司。

第三位“天使”是淘寶網創始人之一孫彤宇,因黃崢此前創立了一家為淘寶做電商服務的公司,表現非常出色,孫彤宇因此也成為黃崢的好朋友。

第四位是順豐速運創始人王衛,黃崢是順豐集團的戰略顧問。”

黃崢有點像當年易趣的創始人邵亦波,普通家庭出生,靠高智商成為學霸,然后碾壓智商平庸的蕓蕓眾生。

黃崢2006年回國參與谷歌中國創立,第二年即辭職創業,先后做過B2C電商、電商代運營和游戲。2015年4月,黃崢創立了自營生鮮電商拼好貨,9月創立平臺型電商拼多多。2016年9月這兩家公司合并,實質上放棄了自營生鮮。

很多人意想不到的是,在拼多多火箭式起飛前的幾個月里,也就是2015年那一年,黃崢創立拼好貨和拼多多的初始想法,竟然和大多數人創業的直覺差不多,也是想要抓住中產階級消費升級的趨勢,為城市中產階級(女性為主)提供優質商品。

如果按這個思路一直走下去,拼多多現在很可能是求生存的小公司,在一二三線城市苦苦掙扎。

是什么原因,讓拼多多突然如有神助,變成了大家現在看到的這個樣子,其中必然有一些不為我們所知的因素,但是也有一些可以總結出來的蛛絲馬跡。

在黃崢還懷揣著中產消費升級夢,還沒有開始騰飛的時候,他在2016年接受采訪時提到:

“劉強東的強處很強,我也有我的強處。京東是冷冰冰追求效率的,我們是追求溫情和樂趣的。你不能既是硬漢又是溫柔女人。”——對手的強點其實就是它的弱點。黃崢自己有差異化的想法。

“三聚氰胺的問題在于農戶不加三聚氰胺就沒好處,商業邏輯是不鼓勵優質的。”——這也許是拼多多靠low起家的原因。劣幣驅逐良幣。

“不要(學褚橙)做農業品牌,(我們)賣的是一個沒有故事的橙子,好吃、性價比高。”——拼多多目前工廠貨、三無產品居多。如果想要升級,可以變成無印良品。

“京東是相反的,他是搜索,我不是,他以男性為主,我的是女性,京東追求貨品移動成本最低效率最高,一定程度上拼好貨不再追求移動的成本效率,而是購物體驗,我們創造一個不一樣的用戶場景,就是線下已存在的享受購物。

他做標品,我做非標品。他們試圖做一個品類的生意,我們試圖做人的生意,我們最大的區別是拼好貨試圖尋找京東缺失的東西。”——阿里和京東都是圍繞各種商品的品類,生鮮、母嬰、電子、家紡等等,“以物為中心”。而黃崢那時就意識到,必須改弦更張,“以人為中心”。

“希望能做出一個讓自己自豪的事情來。至少,像京東那樣大的公司,是有機會的。如果有機會做到京東這樣大,我可能會在國際化上超過京東。”——他的預言最快也許明年就要成真了。2016年拼多多還沒有對標阿里,一切都在跟京東比。


定位視角:“拼團”的進化與側擊

黃崢受步步高創始人段永平的影響很深。段永平的名言是“本分”,段永平的親傳弟子,OPPO的陳明永、VIVO的沈煒都把“本分”奉為座右銘。

黃崢也把“本分”定為拼多多的價值觀,還因此被財經的記者調侃過,“一個價值觀是本分的公司為什么會被微信封1000次?”

當然,段派對本分的定義并非如此。段永平本人對“本分”的解釋是:

我們理解的本分就是:“做對的事情、把事情做對”。

什么是“做對的事情”?難道還有人明知是錯的事情還會做的嗎?看看周邊有多少人抽煙你就明白了。為什么人們會明知是錯的事情還會去做呢?那是因為錯的事情往往有短期的誘惑。

很多人都希望知道把公司做好的秘訣是什么,其實“秘訣”不是做了什么而是不做什么。

可以看到,這和定位的理念一脈相承。可以視為,“本分”就是找到自己與眾不同的戰略定位,圍繞這個硬核,不斷加強定位,砍掉多余動作。


拼多多的定位是什么?

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從用戶認知和接受的角度看,拼多多是一家“拼團購買”的電商,我們可以簡練點說,它在用戶心智中的定位是“拼團”。

為什么不是“低價”呢?畢竟低價的認知也很強。“低價”是一項很基本的顧客價值,是定位帶來的結果,但它不是定位本身。事實上很多不同的定位,都有可能帶來低價的價值,這不具備差異化。比如“直銷”的電商,“特賣”的電商,“預訂”的電商,都可以做到低價,但大家的定位可以千差萬別。

為什么也不是“貨找人”或者“社交電商”呢?這是運營的邏輯,不是用戶認知的邏輯。對用戶來說,它體驗的是拼了團,購買了某樣東西,商家如何運營去滿足他的需求,不關他的事。

按“貨找人”或“社交電商”的運營邏輯發展,拼多多就不可能是其他的定位認知嗎?理論上是有可能的。不過已經發生的現實是,因為“拼團”的定位認知,讓用戶選擇了拼多多,并相信它會帶來合理的低價。

由此帶來另一個問題,拼多多以后只能是“拼團”了嗎?這和企業的戰略選擇有很大關系。靠譜的看法有兩點:第一,“拼團”定位在現階段開創用戶很有效,那目前為什么不順勢而為呢?第二,未來無論轉向什么定位,都要基于競爭允許和已有認知,順勢而行。

這就是定位和運營的關系。找到能被用戶認知和接受的定位,確保用戶選擇自己,然后企業內部圍繞這個定位,作為戰略的核心展開運營,滿足顧客需求的同時,不斷加強這個定位。確保開創顧客有效,盡可能沒有多余動作,高效經營。


拼多多的“拼團”和別人有什么不同?

那么,有那么多電商做拼團,為什么還說拼多多的定位是“拼團”呢?或者說,那么多電商都有拼團,用戶為什么要選擇拼多多?

定位確實有兩重完全不同的解讀。一個是現實層面,公司要有一個目標和方向做牽引,經營的方方面面好展開和推進;另一個是心智層面,顧客對你的認知和接受。

現實的運營層面,可能很多電商都做“拼團”,但在心智的認知層面,誰做得最強就占據這個定位。拼多多用不同的方式做拼團,做出了更好的效果,比其他電商更強地建立了“拼團”的定位認知。

拼多多是專門做拼團的電商,設計出社交拼團和砍價的模式,并在推廣和供應鏈上進行了系統的整合,取得了爆炸式的成長。這種不同于既往團購造就的高速發展,使它很快成為了一家新興的巨型電商。

專業上說,拼多多進化了團購,使它的團購更具效率,并成為新一代的拼團代表性電商。從用戶認知上看,新的、更有效的品牌,會獲得更好的認知和認同。

同時,拼多多專做拼團,而且在這么大的規模上獨此一家。其他的電商,要么規模不足,沒有產生足夠的影響,要么非團購的業務也很大,認知不會局限在拼團。拼多多給人的認知,只有拼團業務,因此“拼多多”和“拼團”的認知聯系更為緊密。

所以我們說,拼多多突出于其他電商,在用戶心智中建立了“拼團”認知。


為什么拼多多式“拼團”能成功?

應該說,拼團也不是只有一種模式,憑什么拼多多模式成功了?特別是,并非只有拼多多在利用社交,為什么以前騰訊肥沃的流量里一直長不出電商的大樹?

是因為,以前的那些企業都是以正面進攻的方式,用阿里最擅長的方式,在阿里的主場上,對阿里防守最嚴密的市場發動攻堅戰。這沒有贏的可能。黃崢發現了這個秘密,帶著“拼團”概念出場,發動了側翼戰,在以下三個方面,繞開了阿里的馬其諾防線:

第一,在用戶人群上:京東起家就是北上廣,而阿里從淘寶到天貓,也是逐步逐利追趕消費升級。多數企業選擇目標客群,都傾向于選擇高勢能的中產,而拼多多避開了這個重度競爭的紅海,去了“微信10億用戶減去淘寶6億用戶”的那4億人群。

第二,在獲客渠道上:拼多多巧妙地使用了微信帶來的社交紅利,那是阿里望洋興嘆、鞭長莫及的地方。

第三,在運營體驗上:阿里和京東都是以商品品類、貨物為中心。拼多多以人為中心。初期選擇社交為突破口。

v在產品形態上,“拼多多是人的邏輯,我們通過拼團了解人,通過人推薦物,后期會過渡到機器推薦物。拼多多APP里幾乎沒有搜索,也不設購物車,你可以想像把今日頭條下的信息流換成商品流就是拼多多。”v黃崢對阿里的側翼進攻,離開了阿里的主戰場,整合出客群、渠道、體驗自成一體的模式,達到了對手不為所動甚至不屑所為的錯位發展,避免了競爭跟進和封殺,為早期的成長贏得了時間。

比如,阿里的收入85%來自電商,電商收入80%又是來自廣告和傭金。所以,阿里必須依賴“搜索”,依賴有能力支付廣告費和傭金的高端企業。

為了應對拼多多,阿里后來也推出了特價版淘寶和老年淘寶。但這只是機械的本能回應,沒有實質用處。阿里不可能放棄自己沃野良田,去拼多多的貧瘠沙地上競爭。

定位上看,拼多多目前側擊阿里成功,接下來是進入追擊階段,甚至要及早轉化為進攻戰,打擊對手不能救之處,謀求新的成長。


拼多多的風險

互聯網時代,沒有什么比用戶更重要。在普通用戶心中,拼多多正在占據“拼團”的心智資源(并因此相信它具有“低價”的顧客價值)。

黃崢還試圖運用重新定位,把阿里定義成上一代電商,把自己定義為新一代電商(不過他的方式比較生硬,普通用戶難以理解)。

拼多多最大的敵人絕不是阿里,而是自己。阿里不太可能在拼多多的戰場上打敗拼多多,那對阿里來說,等同于自殺,或者企圖自殺。像哈利波特一樣,必須自己死一次,才能打敗伏地魔。可是阿里已經成為中國市值第一大企業,4778億美元市值,全年凈利潤832億。它沒有自殺的勇氣。

那么,神一樣的拼多多有什么凡人的局限性呢?它正面臨哪些挑戰和風險?


首先,拼多多非常不善于向外部表述和傳播自己的定位。

黃崢一開始做自營生鮮時,給自己的定位是:“做有溫度的社交電商”。做拼多多時,給自己的定位是:“拼多多——與眾不同的拼團社交購物APP”。現在的定位是:“拼多多——新電商開創者”,移動端的定位是,“3億人都在拼的購物App”。

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“有溫度的社交電商”、“與眾不同的拼團社交購物”、“新電商開創者”,這幾句話更像是黃崢內心的心理活動,在內部高層開會時可以說一說,但是對外部消費者沒有明確的意義。

企業知道必須與眾不同,卻不知道該如何表述,只能自己說自己與眾不同。“3億人都在拼”略好一些。可是如果淘寶說自己是“6億人都在購”呢?拼多多急需找到自己的定位描述,并用令人難忘的方式對外表達。

如果你自己不主動定位并傳播,別人會替你定位、替你貼標簽。


第二,人的心智很難改變,低質低價的標簽很可能伴隨拼多多很長時間。

低價、低端本是權宜之計,但可能弄假成真,拼多多就變成了替淘寶教育低端消費者的階段性工具,為他人做嫁衣裳。

不少主流消費者、媒體目前對拼多多的認知是低質低價。拼多多想贏利,成為高大上的“場景電商”,就必須改觀這一認知傾向,離開目前貧瘠的沙地,進入主流人群的心智,這樣才不會被淘寶收割。


第三,投資者、資本市場等外界壓力可能會讓運營動作變形,不斷削弱、侵蝕拼多多的既有定位。

比如,拼多多一開始是沒有搜索的。現在卻在中央位置設置了搜索。拼多多最大的危險,就是在運營中變得越來越像自己的競爭對手,越來越像聚劃算、淘寶、京東。

黃崢說,“我們的考核是留存、復購第一,GMV第二。事實上,我們現在是不想增長的,我希望把GMV增速降下來。”

但是,記者了解到的情況卻是,“拼多多的運營員工說,他們唯一的考核指標就是GMV。你所說的戰略和構想,與拼多多員工對公司的理解是不一樣的,在他們眼里公司依然流量至上,為什么會有這樣的脫節?”

至于其他人為拼多多擔心最多的平臺治理、供應鏈升級,這些很重要,但是比較容易解決。不是大事。

馬云曾經說過,傳統企業對阿里,是從看不起,到看不懂,再到跟不上。

如今,阿里巴巴有高管認為,“拼多多不過是低配版的聚劃算”。另一位京東高層則評價,“拼多多模式簡單粗暴,低價策略吸引的都是價格敏感性客戶,這注定了中高端人群也許永遠不會去上面買東西”。這不禁又讓我想起馬云的這句名言:“看不起、看不懂、跟不上”。

拼多多目前的競爭態勢喜憂參半,總的來說,離創始人規劃的愿景還差得很遠,中間還需要實現若干次飛躍。

它有可能陷在低質低價的泥坑里出不來,變成一個平庸的電商。但是如果它能在用戶心智中不斷實現定位的進化升級,那它確有很大可能實現創始人的新一代電商夢想。


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