佛山企業大會,周其仁老師再談戰略定位 2019-10-15

10月11日,由佛山市人民政府指導,佛山市工商業聯合會主辦,南方日報社承辦的“品質革命·對標世界”2019佛山企業大會舉行。北京大學國家發展研究院教授周其仁與省內外知名企業家共聚一堂,探尋中國制造的品質革命之道。明月鏡片總裁謝公興、特勞特(中國)公司管理合伙人李湘群受邀參加并做主題演講,分享明月鏡片如何運用定位理論引領戰略,實現高質量增長,永久退出價格戰。

大會最后,周其仁教授進行了壓軸演講,鼓勵中國企業在全球舞臺上創大業,把全球消費者裝在心中,造出好產品,供應全人類。他特別闡述了定位理論對于企業提升品質和全球化的作用——用很少的信息進入用戶心智,讓用戶感知到企業的產品更好、更精、更專、更特別。最終告別me-too(同質化)市場,擺脫價格戰,實現全球化。他強調,“定不好位,所有的努力都沒有收成”。

以下是三位的演講內容摘錄:


謝公興:明月鏡片的品質戰略與定位

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我的外號是“眼鏡佬”。我的理解是眼鏡的工匠。我做眼鏡行業整整32年,走過了整個鏡片行業乃至中國企業發展的歷程。

大家印象中,眼鏡行業是暴利,也有很多人認為眼鏡行業是個小行業。但我們不是這么認為。在中國,超5億人近視,近4億人老花。近視眼是第一大病。但一直以來我們沒把它當病來看。另外,老齡化到來,老花鏡市場巨大。同時,我們現在平均2-3年換一副眼鏡,頻率比歐美慢。當然,還有很多消費者不了解眼鏡,甚至不關心眼鏡,一副眼鏡戴了十幾年都不換。 這說明,眼鏡市場潛力巨大。

明月目前為全國3萬多家眼鏡店供貨,年售5000萬片鏡片,連續多年全國銷售量第一。我們是B2B2C模式,客戶為眼鏡店,但同時品牌又是面向消費者的。

我們創立之初,只做眼鏡店零售,后來發現國產眼鏡片質量非常差,而我們對品質有追求。我們在想,我們有這個困惑和需求,那全國是不是有更多人有這個困惑?于是我們就進入了眼鏡片生產。

一開始我們是坐商,后來組建行業內第一支營銷隊伍開拓市場,成為“行商”;一開始我們是作坊式工廠,管理和團隊建設都很基礎,對工匠的依賴性過高。后來,我們逐步從作坊式企業轉型成為規范的、有現代化企業制度的公司。

第二個階段我們實現趕超。樹脂鏡片的原料一開始由國外控制,我們打破壟斷,建立了原料工廠,在生產設備、工藝等方面全面對標國際、升級產品質量。在此基礎上不斷推出新產品,這些產品在行業領先,且擁有自主知識產權。

最近連續幾年,明月已是中國鏡片第一,但卻陷入困惑:行業的價格戰愈演愈烈,我們該怎么辦?這個行業排在前面的七家中國公司,有六家被收購了,但明月拒絕被收購。因為我們堅信這個市場有很大潛力。

還有一個困惑,相信佛山的制造業企業也有同感:我的產品質量很好,但消費者沒有這個認知。我們曾找過專業機構進行調研,發現眼鏡市場需求量是現在的10倍。究竟該如何挖掘這些需求?

其實在眼鏡中,鏡片是主要的功能實現載體,但很多消費者不了解,反而把關注點放在鏡架上。和特勞特合作后,我們明白了:明月一定要去代言中國鏡片,引領鏡片品類開創,從“隱形冠軍”到“心智首選”。這不是內部視角而是外部視角,是從企業外部向企業內部看。

從外部看內部,從消費者心智、眼光來看,要在用戶心智中把明月和鏡片劃上等號。企業的資源配置由此徹底發生變化。此前我們總是想著如何降低成本、提升質量、搶奪訂單。確立了定位之后,我們從原來簡單關注產品到關注消費者認知;砍掉了很多貼牌代工業務;還進行信息化改造,在眼鏡店進行消費者體驗升級。這些改造都基于消費者需求而不是公司管理需求。

實施戰略定位的效果非常顯著:今年1-7月,明月鏡片的利潤是去年全年的利潤總和。今年年初,我們宣布永久退出價格戰。作為行業領導者,明月鏡片要帶領整個行業進入良性增長。


李湘群:永久退出價格戰,何以可能?

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今天大會的主題是“品質革命”,這個主題非常好,當前中國正呼喚高端制造業。但價格戰卻是“品質革命”的攔路虎。在座的企業家應該都有體會,大家討厭價格戰,卻又不得已選擇了價格戰。一旦陷入價格戰,企業用什么去提高品質?我們沒有提高品質的權力。實際上,“更低的價格”與“更好的品質”永遠是矛盾的。

品質革命是企業內部的運動,今天我給大家帶來一個新的外部視角:定位——跳出企業內部,從外部顧客的視角來看,顧客是如何認知和選擇我們的產品的?從某種意義上說,有了定位,企業獲得了顧客的首選,才擁有了做品質革命的資格和權力。

明月鏡片為什么敢提出“永久退出價格戰”?是因為它在顧客的頭腦里找到并建立了一個差異化的定位。邁克爾·波特教授說:“如果你的競爭對手能夠把價格跟你降到一樣,那么你的降價就是一種愚蠢的行為。”我們只有找到差異化的定位,讓你的對手無法跟進和模仿,才能夠真正退出價格戰。

價格戰的實質是什么?

本質原因是企業的供應能力越來越強、供應效率越來越高,但這些供應絕大部分是同質化的。對于顧客來說,對產品的識別和甄選就非常困難。顧客怎么辦?當然是誰便宜選誰。這樣企業就陷入價格戰的惡性循環。

如何跳出價格戰?

不是在企業內部去找解決之道,而是在顧客頭腦中找到一個位置,在顧客心智中建立一個定位。給顧客一個選你而不選別人的理由。一旦企業的產品能夠獲得用戶首選,也就掌握了定價權,從而在慘烈的價格戰中脫穎而出。

以明月鏡片為例,它要去建立的位置,就是當消費者買鏡片的時候,首先想到明月,在用戶心智中將“明月”與“鏡片”劃上等號。

再舉個例子。佛山順德的美食聞名天下,卻還沒有一個大品牌,要吃順德菜選哪一家?不知道,顧客頭腦里沒有。這對于順德餐飲企業來說就是一個巨大的機會,因為消費者有這個需求,而心智還是空白的。如果有哪家順德餐飲企業率先發力占據這個空白位置,他就能夠代言順德菜,成為這個領域的第一。


如何建立定位?

找成功的原因要跳到企業外部,人力和設備等要素資源都很重要,但都是內部原因。有一個很重要的外部因素,就是企業在顧客頭腦中能夠占據一個什么樣的位置,在哪個領域可以成為第一。佛山有很多企業都是全球第一的,但這個第一僅僅局限在產量上,顧客不知道。那么這個第一還不完整,要把產量第一打入顧客頭腦里面,在顧客心智中建立第一。

有了方向之后,才能明確自己最大的機會。很多的企業總是在想,我這個行業很難做,消費者不認。明月鏡片所在的鏡片行業,大家都往低價打,卻都沒有看到這個行業最大的機會——讓自己的品牌在顧客心智中占據“鏡片”這個詞。鏡片每個人都需要,不僅僅是矯正視力,還有防藍光和各種配裝,是一個巨大的市場。我們要打開思路,找準最大的市場,明確最大的機會。

明確定位以后,我們清晰傳播定位,在用戶頭腦中建立認知。明月鏡片就告訴大家:配眼鏡,鏡片最重要;選鏡片,明月是第一的。通過傳播,明月占據了顧客心智,成為首選,高效開創顧客。

圍繞定位,配置企業資源,一切的資源配置都要往顧客可以接受的方向去配置,整個企業內部圍繞定位形成環環相扣、內外一致的運營體系,這樣才能夠創造差異化的價值,實現高效運營。

明月代表了鏡片,就要把鏡片這個行業不斷升級。事實上,任何一個行業的領導者都有責任不斷引領整個行業的升級。

佛山的制造業企業都有非常好的基礎,大家可以用好一個新的工具——定位,在顧客頭腦里面找準定位,以定位引領戰略,對外高效開創顧客,在內形成環環相扣的高效運營體系,你就可以永久退出價格戰。


周其仁:定不好位,所有的努力都沒有收成

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本次活動其實是我們跟著企業家,去看制造業怎么從數量走向質量。很多難題沒有現成的書可以回答,沒有現成的答案可以抄,只能在中國的實踐中不斷探索。

我們這次去了國內4個城市,國外3個國家,共26家企業,從企業家、記者,再到北大的老師和同學共50多人參與。過去,我們學哲學認識論,提到人怎么認知外部世界,我還記得一句話,“人腦是一個加工廠”。我們這次等于是50多個流動加工廠,一邊看一邊聽。

我這次出訪得到最大的收獲共有五條:

第一,小地方的普通人,能在全球的舞臺上創大業。

第二,造出好產品,供應全人類。要增加自信,茶葉“出去”了,針灸“出去”了。中國在很多領域的成就都可以讓世界不同心智結構的人增加對中國的興趣,增加對中國的感知。

第三,一定要換位思考,讓客戶感知到我們的產品更好、更精、更專、更特別。說話很簡單,可是怎么能猜到哪句話能打動他,這個學問不簡單。

第四,持之以恒登臺階,爬上坡,攀高峰。

第五,政府、企業、工商聯、行業協會,老一代、青年一代要共同努力,把佛山建成一個品質革命登頂的大本營。

今年9月,我應邀參加了紀念定位理論誕生五十周年的大會。在會議上,大家討論的都是在中國用定位理論改變了市場、企業行為的案例,共有十二個,我從早聽到晚,很受教育。

定位之父杰克 · 特勞特原來是GE廣告部的主管。當年的GE什么都做,看到IBM做計算機,他也做計算機。特勞特說做不了,因為消費者心目中,計算機和IBM已經捆在一起了,GE再怎么打市場也打不進去。公司高層不會聽的,因為特勞特只是廣告部的主管。然而兩年后,GE虧了好幾億,最后把計算機部門割掉了。重要的不是兩年以后實踐檢驗他說對了,重要的是他講出一番道理,就是定位理論。

在同質化時代,競爭和過去不同了,供應商越來越多了。這叫做me-too市場,你看哪個產品不出來一千個供應商,行當的集中度都很低。只要是開放的市場,有一個人成功賺錢了,就出來了幾百人、幾千人、幾萬人。會的大家都會,不會的大家都不會,所以只有一條路:價格戰。可是消費者一天會看多少廣告,又能記住多少廣告。要怎么進入消費者的腦子?特勞特的角度是不同的,定位也逐漸變成了理論。

把質量問題和定位結合起來,質量也要定位。定不好位,所有的努力都沒有收成。

可口可樂1927年進入中國,那時它在美國已經是很有名的公司了。老外找中國人,把品牌名字翻譯成“蝌蝌啃蠟”,沒有人聽得懂,味道也好像怪怪的,最后一敗涂地。后來,換了個老總“打”中國市場,他在泰晤士報登出廣告,350英鎊征求中國名字,有一位留英學者,將其翻譯成了可口可樂。原本Coca-Cola的名字沒有什么特別的含義, “可口可樂”給了它新的定義,美味加上快樂。到了1948年,中國成了美國以外的最大市場。

王老吉的定位就是特勞特中國公司幫助做的。飲料里到底是什么東西?對客戶來說是什么?他們找到了這個詞:“怕上火”。

市場很龐雜,有高端、中端和低端。不是說每個酒店都要改成五星級的,一星酒店就要有一星級的標準。這就是企業家的責任,把產品清清楚楚地定位出來。這個定位和特勞特講的定位有內在聯系。你為誰選的質量?你對他多了解?你的質量能進入他的心智結構嗎?

特勞特的最后一部著作叫《重新定位》,定位完了不算完,因為市場消費者大家的期望值都在變化。重新定位,重新提一種要求,重新做到符合要求,這是所謂的“品質革命”。

品質是什么意思?“品”是三個口,得人家說你好。現在很多公司為了說質量好,把技術指標列出一大堆來,除了博士以外,大家都讀不懂的。普通消費者哪有工夫看你的化學公式、數量、外文名詞,誰搞得清楚。你要用很少的信息占領他的心智結構。

所以從質量到品質,我們佛山發起了“品質革命”,不單單是高質量,高質量還得是人家看見你的高質量,認同你的高質量,承認你的高質量。這是市場經濟中非常難過的一個關口。特別是佛山“打”到今天,走在前面的企業,你知道你好,你也用心把它做好,但是怎么樣讓別人覺得你好,這是我們要思考的。

漢斯格雅公司在全世界幾大品牌的利潤率最高。這件事情中國的老總們要非常上心,毛利太低,打品質戰是打不起、打不了。如果價格戰打到毛利非常薄,很多公司都會有心無力。華為為什么厲害?為什么能招攬天下最厲害的人?因為他是高毛利的行業。

攻打一座城市,選哪座城市很重要:城里有財富才能打,如果利潤很薄,拿什么鼓舞將士?另一方面,戰略定位,選擇到哪里作戰也很重要。

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